Начало 2023 года выдалось предельно нестандартным для информационного поля финансового сектора. 3 января ведущие СМИ вышли с новостью о том, что компания Support Level приобрела госдолю в «Узагроэкспортбанке» за пять миллионов долларов. То есть фактически впервые в истории Узбекистана произошла приватизация государственного банка, однако медиа сфокусировались лишь на том, что случилось это без конкурса. Причём не сообщая подробностей и при минимуме анализа. За деталями мы отправились к Артёму Попову, кандидатура которого на должность Председателя Правления «Узагроэкспортбанка» была предложена новым собственником вскоре после публикации о сделке.
Мирный атом и финансы
Давайте по традиции начнём с рассказа о себе.
Так, о себе… наверное, про «Росатом» не буду рассказывать…
Почему же? Это интересно: «Росатом» планирует строить АЭС в Узбекистане. Так что хотя бы несколькими штрихами – почему именно «Росатом»?
Что ж… это был 2002 год, и я после окончания факультета экономики и менеджмента Санкт-Петербургского технологического университета искал солидное и интересное место работы, в итоге получилось пройти по конкурсу в отдел международного сотрудничества одного из исследовательских институтов структур «Росатома». Я отработал там три года, однако в определённый момент стало понятно, что перспективы, на которые рассчитывал, быстро реализовать не получится.
Карьерные?
И карьерные тоже. Это такая индустрия, сама суть которой не предполагает динамичных изменений.
Вообще не предполагает…
Да, и в данном случае это в основном работает на благо, просто не каждому такой ход развития подходит. В «Росатоме», первом месте свой работы, я сформировал у себя способность видеть проекты как целостную и сложную систему, в которой не бывает мелочей; систему, цена ошибки в которой очень высока. Задачи были трансграничные, даже участвовал в съездах МАГАТЭ, презентуя лучшие практики организации работы с отработанным ядерным топливом. Тем не менее я решил, что надо выходить за рамки этой канвы.
И Вы пришли в финансовый сектор…
Верно, я присоединился к команде «Банка Русский Стандарт», который стоял у истоков формирования рынка потребительского кредитования. Мой первый опыт работы в финансовом секторе был очень прикладной. Сейчас, оглядываясь назад, я осознаю, что прошёл практически все уровни – от организации работы точек обслуживания до председателя правления. Это очень помогает, я отлично понимаю, кто и как рассуждает на каждой позиции в банковской системе, поскольку везде либо работал сам, либо непосредственно взаимодействовал с такими людьми.
«В «Росатоме», первом месте свой работы, я сформировал у себя способность видеть проекты как целостную и сложную систему».
Далее в моей карьере появилась группа Home Credit, обладающая впечатляющей международной компетенцией в области розничного кредитования, это было почти пятнадцать лет динамичного развития. Для обеспечения лидирующих позиций компании я инициировал целый ряд проектов, в основном они были связаны с реорганизацией, цифровизацией банковских процессов и выходом на новые рынки. Последним опытом с Home Credit стало построение финтехбизнеса в Индии, этот проект занял у меня около четырёх лет. Учитывая специфику азиатского рынка и масштабы страны, это была задача на порядок сложнее, чем работа, с которой я сталкивался ранее.
«Конкретные процессы и продукты – всё это должно создаваться здесь и сейчас, под ситуацию в конкретной стране».
Проект выстрелил?
Однозначно, удалось вывести компанию с уровня стартапа на второе место на рынке Индии с долей порядка 25 % в сегменте розничного кредитования. Когда я уезжал из Индии, бизнес зарабатывал несколько сотен миллионов евро в год.
Это сколько в миллионах человек?
Мы вышли на ежегодный прирост более пяти миллионов клиентов. Работа велась по всем штатам Индии, в которых люди говорят более чем на десяти разных языках.
Чему Вас научила Индия?
Знаете, когда я ехал со своим багажом опыта, мне казалось, что у меня очень много идей и есть понимание, как сделать всё правильно. Но самое верное решение, которое я принял, прибыв в Индию, так это выкинуть все эти идеи в урну и начать с чистого листа. Я уверен, что, когда смотришь на новый рынок, возможно применять какие-то общие принципы из прошлого опыта, но конкретные процессы и продукты – всё это должно создаваться здесь и сейчас, под ситуацию в конкретной стране.
Если сопоставлять атомную сферу и финансовую, то обе они весьма консервативны и требуют от руководителя таких качеств, как аккуратность и осторожность в работе – что с ядерным топливом, что с чужими деньгами.
Это вы хорошо подметили, никогда не задумывался о такой грани сходства.
Помогло это?
Что в финансах, что в атомной энергетике, нельзя мыслить на уровне отдельной транзакции. В таких глубоко регулируемых, серьёзных индустриях важно видеть всю картину целиком, потому что изменения в одной части почти наверняка повлияют на всю систему. Только регулярно ставя под сомнение каждый элемент, можно построить антихрупкую систему, имеющую достаточный запас прочности, чтобы успешно проходить не только небольшие колебания рынков, но и форс-мажорные обстоятельства.
Из Индии в Узбекистан
Вы работали на российском рынке, на индийском и на узбекском. Все три разные?
Абсолютно разные, даже нет смысла их сравнивать.
Когда Вы впервые приехали в Узбекистан?
Сразу после Индии, летом 2020 года. Я здесь присоединился к компании Humans в качестве директора по развитию финансовых сервисов. Я рад, что смог внести свой вклад в запуск первого супераппа в Узбекистане. Это позволило мне близко познакомиться с ситуацией сразу в нескольких отраслях – финансах, телекоме и ритейле, а также понять состояние технологической инфраструктуры страны изнутри.
Ещё и условия были аномальные.
Если вы про локдауны, то я и в Индии успел поработать в таких условиях, эти ограничения воспринимались просто как новая реальность. Аномальность для меня, скорее, заключалась в уровне интенсивности знакомства с новой страной: в Humans удалось запустить технологически и идейно уникальный продукт и буквально за полгода собрать миллионную базу клиентов.
У Humans как оператора связи есть своя базовая сеть. А как насчёт базового банка?
Да, есть партнёрский частный банк, который поверил в перспективы идеи и технологически был наиболее готов к сотрудничеству.
Это достаточно уникальный опыт в Вашем случае. С какими проблемами и зонами для развития Вы столкнулись, изучая банковский сектор?
Здесь, на мой взгляд, исторически сложился ряд барьеров, и сегодня многие игроки обращают на это внимание и направляют свои усилия для их преодоления. Один из них инфраструктурный – то есть всё, что для клиента должно ощущаться как доступность финансовых сервисов в режиме 24/7: мобильные приложения, доступные точки контакта с клиентом, кол-центры, количество тех же банкоматов, терминалов оплаты. Или, например, закрытие операционного дня в банке, когда тебе говорят: «Извините, обслуживание возобновится чуть позже…»
Да, и это «позже» может длиться часами…
Этого не должно быть вообще (улыбается)… Во всяком случае, у меня именно такое понимание. Для клиента нельзя ставить цель сократить паузу в обслуживании с нескольких часов до нескольких минут, надо сфокусироваться на том, чтобы такой паузы не было вовсе. Клиента в принципе не должны касаться какие-то ограничения из-за внутренних процессов банка: человек доверил свои деньги и хочет иметь к ним доступ в любой момент.
С другой стороны, ситуация развивается очень динамично; например, депозиты физических лиц показывают прирост практически 50% год к году, что, несомненно, большой плюс для перспектив банковской системы. При этом ставки по вкладам снижаются, и это говорит о том, что драйвером является зарождающийся тренд доверия граждан к банкам и технологиям, участникам рынка надо этот вектор поддерживать всеми силами.
Скорость как валюта
Это же не случайно, что Humans в 2020 году смог договориться о партнёрстве именно с частным банком, а не с банком с участием государственного капитала?
В таких больших проектах нет места случайностям.
Это скорость принятия решения, предпринимательский дух или что-то ещё?
Мне видится, что речь о возможности принятия решения и стабильного удержания фокуса на цели компании, – у частных акционеров это встречается чаще. Знаете, уже потом, когда мы общались с банками, не поддержавшими на старте, некоторые из них видели упущенные возможности и спрашивали: «А почему вы с нами-то не начали работать?»
Потом – это когда проект Humans уже запустился?
Да, и когда слышишь такие разговоры, становится понятно, что на рынке самая ценная валюта – это скорость и фокус на результат.
Ценная и редкая…
И очень хорошо конвертируемая в успех (улыбается).
Есть у Вас предположение о том, сколько через пять лет будет ещё приватизировано банков?
Сложно прогнозировать количество, но, полагаю, они будут. Тем более что задачи по разгосударствлению или приватизации банковского сектора можно решать не только приватизацией, но и выдачей банковских лицензий для новых участников,
«Нынешний конкурентный бизнес так развивается, что на первое место выходит качество и ценность сервиса, который клиент получает сегодня».
разрешениями на открытие филиалов зарубежных банков, то есть это не единственная дорога, по которой идёт регулятор. Будет ли в финансовом секторе больше частного бизнеса? Однозначно да. Имеет ли значение для конечного клиента, каким именно способом это будет достигаться? Не думаю.
В кейс Ipoteka Bank верите?
Хочется верить. Очевидно, что там уже проделана большая работа. Я вообще предпочитаю верить во что-то хорошее. Получится – замечательно, не получится – какой-то другой интересный конкурент зайдёт, что тоже хорошо.
Однако, если говорить о том же доверии, когда, например, SQB позиционирует себя как банк, который на рынке существует целый век, разве это не даёт ему преимущества перед совсем новым банком?
Нынешний конкурентный бизнес так развивается, что на первое место выходит качество и ценность сервиса, который клиент получает сегодня; это гонка, в которой нельзя останавливаться ни на минуту. В основе такого изменения парадигмы лояльности лежит скорость распространения информации и продвигаемая лёгкость смены поставщика услуг, например, за счёт цифровых технологий и доступности онлайн-идентификации клиента, уровень сервиса.
«Узагроэкспортбанк»: без конкурса – дороже
Когда Вы впервые услышали про «Узагроэкспортбанк»?
В конце 2021 года, в то время «Совкомбанк» рассматривал различные варианты для выхода на рынок, в том числе вариант сделки по приватизации этого банка.
Вы были советником председателя правления «Совкомбанка»?
Да, осенью 2021 года «Совкомбанк» предложил мне развивать цифровой банкинг в уже хорошо знакомом Узбекистане. Я это предложение принял и продолжил работу в Ташкенте.
Вы эту сделку вели?
Прорабатывалось несколько сценариев; на мой взгляд, «Узагроэкспортбанк» был самым оптимальным на тот момент вариантом. В феврале 2022 года состоялось подписание документов по сделке, но уже весной мне стало понятно, что запустить проект вместе с «Совкомбанком» будет крайне сложно, поэтому я уволился и решил развивать проект самостоятельно, создал свою ИТ-компанию и начал искать инвесторов и партнёров, которые могли бы оказать поддержку. Несмотря на жёсткие ограничения по финансированию, за 2022 год мне удалось проделать большую работу по подбору команды и подготовке технологического стека, также были чётко сформулированы стратегические цели, бренд и позиционирование для будущего финтехлидера.
У вас сейчас есть IT-компания?
Да, это AVO Services and Technology.
Стали резидентом IT Park?
Конечно, и всё то время, пока я искал партнёров, IT-компания продолжала работать. Летом прошлого года я познакомился с Олимжоном Шадиевым, который проявлял интерес к инвестициям в банковский сектор Узбекистана, рассказал ему про свой проект, и мы сошлись во мнениях о целесообразности стратегического сотрудничества.
В тот момент шёл разговор об «Узагроэкспортбанке»?
Не так уж много банков продаётся на самом деле… Вопрос стоял как об инвестициях в IT-компанию, так и о приобретении банковской лицензии.
Вы его предложили?
Там мысли сошлись, ведь это был самый практичный для скорости решения задачи вариант, если рассматривать приобретение: небольшой, работающий, пусть даже с ограничениями, банк, при покупке которого есть понятный процесс по срокам.
Когда Вы повторно сопровождали эту сделку уже с партнёром, то осознавали, что это первый банк, который будет приватизирован в Узбекистане, или не было такой мысли?
Я вообще не задумывался о том, что он первый или должен быть первым… хотя сейчас, конечно, приятно это осознавать. Цель была простая – не останавливаться при движении к запуску бизнеса.
Удивились, когда публикации вышли именно с таким посылом, где акцент был сделан не на том, что это первый банк, приватизированный в Узбекистане, а на том, что компания купила его без конкурса?
По-моему, это ярко демонстрирует то, на чём некоторые медиа фокусируются.
Были попытки связаться с Вами для получения комментариев?
Вы первый, кто связался со мной.
Если простыми словами, то почему сделка прошла без конкурса?
Смотрите, продажа государственного имущества осуществляется через тендер или путём прямых переговоров. В случае с «Узагроэкспортбанком» продажа была прямая, она одобрена соответствующим постановлением Кабинета Министров и решением Государственной тендерной комиссии. При обсуждении в медиа многие упускают фактор времени, не обращают внимания на то, что проведение торгов обычно занимает минимум полгода, требует колоссальных временны́х и финансовых затрат, то есть сделка при тендере была бы закрыта в лучшем случае летом 2023 года. Это упущенное время точно бы негативно сказалось на состоянии банка. К тому же банку необходима докапитализация, в этом году потребуется увеличивать капитал для соответствия банка требованиям ЦБ по капиталу. Успеть сделать это было бы крайне сложно. Это все понимали, поэтому сделка была реализована таким образом.
«В январе 2023 года сделка по продаже пакета 100 % акций была закрыта по цене пять миллионов долларов. Моё личное мнение, что это серьёзный успех для продавца».
А какова была сумма сделки с «Совкомбанком»?
Эта информация была раскрыта во многих источниках, цена составляла четыре миллиона долларов.
То есть во второй раз банк был продан дороже?
Да, в январе 2023 года сделка по продаже пакета 100% акций была закрыта по цене пять миллионов долларов. Моё личное мнение, что это серьёзный успех для продавца.
И ещё появились инвестиционные обязательства в размере 50 миллионов долларов…
Совершенно верно, в этой сделке предполагаются жёсткие обязательства по инвестициям; я уверен, что они будут выполнены. Я вижу интерес к инвестициям в банковский сектор Узбекистана со стороны инвесторов из Казахстана, Грузии и Ближнего Востока. С несколькими из них я сейчас обсуждаю возможное участие в моём проекте.
Цифра определяет доверие
Опыт своих коллег из Uzum, TBC и Anor Вы оцениваете как положительный? Для Вас в целом было важно то, что здесь уже есть цифровые банки?
Безусловно, это показывает, что регуляторная среда уже «обкатанная». В этом плане наличие положительного опыта у других игроков рынка только добавляет уверенности. Каждый из упомянутых банков развивается в своём направлении, и пока я не вижу, чтобы рынок Узбекистана был перегрет.
Исходя из Вашего опыта и глобальных трендов, как Вы думаете, будущее – за цифровыми банками? Причём не отдалённое будущее, а в пределах четырёх-пяти лет…
Будущее конечно же за цифровыми технологиями, этот постулат у всех на устах. При этом считаю важным, чтобы банк изначально строился как финтехплатформа, очень мало историй успеха, когда удавалось эффективно, на 100%, оцифровать классический банк. Операционные расходы, влияющие на цену продукта, уровень прозрачности и стандартизация процессов имеют с каждым днём всё большее значение для клиента. Равно как и уровень стабильности сервиса в любой точке контакта и любой момент времени, независимый от человеческого фактора. Если рассуждать логически, то именно цифровые банки должны вызывать больше доверия, чем обычные.
Когда Вы говорите про успешные кейсы, у вас есть в голове ролевая модель из тех, на кого лично Вы ориентируетесь в мире?
Revolut или N26 – два очень качественных примера, они вдохновляют многих.
Блиц
Если бы Вы могли проживать один и тот же день снова и снова, что бы вы предпочли сделать в этот день?
Я постараюсь всячески избегать такого поворота, любой даже самый тяжелый новый день я предпочту бесконечному повторению прошлого.
Что хуже — потерпеть неудачу или вовсе не пробовать?
Лучше потерпеть неудачу: если совсем не пробовать, то никогда не узнаешь своих пределов.
Если бы Вы могли попросить об исполнении одного желания, каким бы оно было?
Получить возможность заказать ещё десяток желаний.
Когда Вы в последний раз смеялись до боли в животе?
До болей в животе никогда не доходило, а вот до слёз меня часто веселят перлы моей дочки.
Какой лучший подарок Вы получали?
Жена прислала букет из воздушных шариков мне в офис.
