AKFA Group — холдинг, который всегда на слуху, в самой гуще трендов и обсуждений. Тем не менее о нем и его внутренних процессах известно не так уж и много. Мы решили исправить это и узнать об AKFA у них самих, поговорив с Камраном Гуламовым — молодым и амбициозным руководителем, генеральным директором AKFA Group. Говоря с Камраном о холдинге, его достижениях и планах, инициативах и проблемах, мы стали свидетелями колоссальных успехов, досадных ошибок, трогательных историй и всегда философского взгляда на вещи молодого лидера.


О холдинге

AKFA Group — группа компаний, которая постоянно на слуху; кажется, о ней известно все и всем. Но, конечно, это не так. Как бы вы объяснили человеку, допустим, приехавшему из далекой страны, что такое AKFA Group?

Давайте исходить из того, что такое бизнес для основателя AKFA Group Джахонгира Артыкходжаева. В первую очередь это люди и продукт, а только потом — прибыль. AKFA Group — национальная узбекская компания, один из символов индустриализации нашей страны. И, конечно, у компании есть национальная миссия: как в узбекских семьях старший брат смотрит за младшими, так и мы задаем стандарты и тренды, развиваем себя и нашу бизнес-нишу.

Мы показываем иной подход к бизнесу. Не в плане заработка, а в плане продуктов и философии.

Наша мотивация — все делать лучше, менять жизни наших сотрудников: их место в социуме, образ жизни, доход.

Мы показываем стране и миру, что добиться поставленных целей можно трудом. Стараемся быть примером, нести безусловную ответственность за партнеров, сотрудников и продукт.

А каковы философия и ценности группы компаний AKFA Group?

Главное — преданность. Сотрудникам, клиентам, уровню продуктов. Это ключевая наша ценность, она касается всех. Уже из нее выработались другие: внутренняя корпоративная культура, понимание общества, гибкость. И патриотизм — как вид преданности. Ведь когда мы хотим создать продукт, который не выпускают или плохо делают в соседних странах, когда стараемся его производить предельно качественно, это тоже патриотизм.

Еще — вера в будущее. Нам важно понимать, что мы принимаем активное участие в развитии нашей страны. Очень важны дисциплина, баланс практики и теории. Агрессивный подход к рынку — в хорошем смысле слова: мы всегда хотим занять на рынке ведущую позицию. Для нас принципиально, чтобы каждый наш сотрудник видел не только деньги, но и свое будущее и путь к нему. У нас особое отношение к кадрам — их развитию, поддержке и помощи в реализации их возможностей. Ведь зачастую человек даже не представляет, на что способен. Наша задача — помочь ему раскрыться.

А есть ли какие-то нюансы, которые хотелось бы исправить?

Идеальных компаний не существует. На данном этапе наша цель — добиться прозрачности. Сегодня честность и прозрачность — необходимость, тогда как раньше в этом не было потребности. Да, возможно, пока у нас это получается не так быстро, как хотелось бы, но мы стараемся и четко следуем стратегии развития. И этот наш разговор — часть таких усилий. Конечно, существует и нехватка кадров. Это один из главных нюансов при масштабировании бизнеса. Но это не только наша проблема.

Расскажите подробнее об одной привычке вашего холдинга — инвестировать в разные области бизнеса.

Это вопрос фокуса. Мы и в разных секторах, и не совсем. Когда Джахонгир Абидович перешел в государственный сектор, он полностью разделил компании на определенные холдинги. В AKFA Group я отвечаю за сектор строительных материалов, Artel — это бытовая техника и электроника, Discover Invest — строительство. Также есть направления ритейла, медицины и образования. Фактически и юридически все холдинги работают отдельно, это отдельные офисы, счета, персонал. И у каждого направления свой фокус: у нас это алюминий, у Artel — холодильники и телевизоры и так далее.

Что вы можете ответить критикам? Группу компаний периодически критикуют за доминирующее положение на рынке, ценообразование…

Могу точно сказать, что тех, кто нас критикует неконструктивно, — немного. Я реалист и смотрю на цифры, и в процентах среди активного населения негативно настроенных очень мало. Конечно, нас обвиняют в монополизме. Но посмотрите: монополией компания становится в том случае, если она занимает 85 и более процентов рынка. У нас нет ни одного направления, где бы мы занимали больше 70%. Есть те, где мы занимаем 60%, 30% и даже 5%. А есть такие секторы, где нас просто выгоняют с рынка, и мы элементарно пытаемся встать на ноги. И да, если нас выбирает потребитель, — это его выбор. Значит, наше качество, цена, сервис — все это заслужило его лояльность.

Еще важный момент: мы создаем такие продукты, аналогов которым попросту нет на локальном рынке, потребители могли встретить их лишь за рубежом.

Например, те же огромные панорамные окна. Мы не монополисты, но зачастую — лидеры. И как лидеры мы не забываем об ответственности, о том, что необходимо инвестировать в наших сотрудников, общество, страну.

Я знаю, что вы активно выходите на другие рынки…

Сейчас Узбекистан стоит на пути к вхождению в мировую глобальную систему. А это, в свою очередь, отменяет протекционизм. Компании должны быть готовы к международной конкуренции, выходу на локальный рынок массы глобальных игроков и выходу наших компаний на мировую арену. Мы заранее работаем в этом направлении. Одна из больших побед — выход AKFA Group на рынок Франции, который традиционно считается закрытым. Мы готовились к этому почти три года, работали над качеством, юридическими аспектами, сертификатами. Теперь нам удалось сделать первую отгрузку, и мы очень гордимся этим.

Международное признание говорит о том, что в компании работают над собой, большое внимание уделяют качеству, стандартам и сертификатам. На домашнем рынке это также дает огромные преимущества. Ведь за рубежом мы набираемся опыта, а кроме того, если на внутреннем рынке возникнет нестабильность, у нас есть своего рода страховка.

Банальный, но необходимый вопрос: как вы пережили карантин?

С самого начала пандемии мы стали к нему готовиться, создавать необходимые запасы с расчетом на закрытие заводов. С другой стороны, Узбекистан сейчас строится, огромное число людей у нас задействовано именно в сфере строительства, и государство просто не могло себе позволить надолго останавливать эту область. Поэтому да, в апреле-мае мы полностью остановили свое производство, но уже в июне начали восстанавливаться. И в итоге хорошо закрыли год.

Наверное, много ярких, судьбоносных моментов было в этот период?

Это многому нас научило. Быть гибкими, маневренными, готовыми к любой ситуации. Еще за неделю до объявления карантина мы отпустили наших сотрудников на удаленку, начали закрывать заводы. При этом было крайне важно оставаться на ногах, и мы планировали, куда и как направлять деньги. Вместе с Discover Invest строили карантинные зоны, больницы, переоборудовали один из ТЦ Atlas под ковид-центр, помогали услугами, кому могли — деньгами и продуктами. Организовали колл-центр, чтобы обеспечить койками и лекарствами наших сотрудников. Не забывали и про развитие: давали задачи нашим специалистам, чтобы они успешно использовали время в период карантина. И, конечно, делали многое, чтобы помочь Джахонгиру Абидовичу.

Когда мне нужен совет по бизнесу, я обращаюсь именно к нему. Никто лучше него мне не подскажет. И когда в карантин ему была нужна поддержка крупного бизнеса, мы стояли за него горой. Это подтвердят все мои коллеги. Мы ощущали, что это долг каждого из нас. Кроме того, это опять-таки наша социальная ответственность и репутация компании. Мы старались сделать все, что было в наших силах. И сейчас мне безумно приятно сознавать, что весь наш народ смог так объединиться перед лицом чудовищной угрозы.

Да, это трогательно и воодушевляюще! А если вернуться к самой работе в компании: как выстраивается иерархия? Свобода или дисциплина, личная инициатива или подчинение?

Я управляю по принципу баланса. Интересы компании и личности должны быть наравне, из этого все исходит. Каждой команде мы ставим конкретные задачи, руководитель работает с ней и мотивирует. Создавая команду, мы всегда показываем сотрудникам не только конечную цель, но и то, как изменится их жизнь после ее достижения. Сюда входят и материальные блага. И результаты руководителя и каждого члена команды тесно связаны: иногда весь отдел не может выполнить KPI, если плохо работает лишь один сотрудник. Поэтому нам так важна преданность, в том числе — каждого сотрудника. И когда мы собираемся инвестировать в специалиста или поставить его на ключевую позицию, мы смотрим, насколько он предан и как далеко с нами пойдет. И даже учитывая это, не должно быть незаменимых людей, но должна быть незаменимая команда.

Для этого у нас есть программа «наставник-ученик»: если вы — руководитель, у вас всегда есть помощник, который может вас заменить. Даже в моем случае: если завтра кто-то придет на мое место, он просто сядет за мой планшет или компьютер и будет знать, что и как делать.

Наконец, какие у AKFA Group планы на дальнейшее развитие?

Когда мы говорим про развитие в бизнесе, мы должны смотреть на страну в целом. Что происходит в Узбекистане? ВВП растет каждый год минимум на 5%, особенно растет строительный сектор. Увеличиваем свои объемы и мы, а также смотрим на рынок СНГ и Европы.

Наши цели — расширение, повышение квалификации, внедрение IT в бизнес, неустанная работа над собой, это у нас в крови.

Уже сейчас компания переживает трансформацию, происходит внедрение ERP-системы, переход на международные системы учета, МСФО. Все это нужно, чтобы выйти на IPO к 2024 году, когда мы станем уже публичной компанией и крупным географическим конгломератом, представленным на рынке 25 стран.


Общество и карьера

Расскажите подробнее о приюте для животных. Как и кому пришла эта идея, как продвигается реализация проекта?

К сожалению, зачастую в нашем обществе отношение к животным оставляет желать лучшего. Помню, в прошлом году я как-то увидел в соцсетях, как парень связал кошку и издевался над ней. Я был в ужасе. И тогда подумал, что мы могли бы помочь. На данный момент идет активная фаза строительства приюта, к концу мая планируем его сдать. На эту проблему мы хотим обратить внимание и государства, и бизнеса, ведь наших усилий явно недостаточно. Хотелось бы, чтобы и другие поддержали эту инициативу. Этим проектом мы показываем свою позицию в отношении проблемы бездомных животных с точки зрения социальной ответственности.

Я знаю, что это не единственная социальная инициатива холдинга. Расскажете о других?

Недавно мы с коллегами посещали онкобольных детей. Страшное зрелище: вы говорите с ребенком, которого через два месяца уже не станет. А ведь у него такое же право на жизнь, как у вас или у меня. Мы очень сильно поддерживаем эту область. Также мы поддерживаем спорт и красоту. У нас много запросов от узбекистанских девушек, которые хотят участвовать в международных конкурсах. Мы поддерживаем и наших КВНщиков. Очень много и локальных активностей, все не перечислить.

А что делает AKFA Group для сохранения экологии? Насколько лично для вас это актуальная тема?

Я — стопроцентно за «зеленый мир». Но есть и такой момент, как зрелость населения. Это может быть относительно чего угодно. У нас еще очень много болезненных вопросов, поэтому на экологию немногие обращают внимание. Тем не менее уже сейчас наша компания над этим работает. Что именно мы делаем? Например, мы работаем с алюминием. Обычно он производится с помощью электричества, выработанного за счет сжигания угля. Естественно, это не экологично, и с этого года мы закупаем минимум 20% алюминия, обработанного при помощи «зеленой» энергии.

Также уже несколько лет мы используем только европейское оборудование, которое на 75% меньше загрязняет природу. Это и передовые очистные сооружения, и многое другое. Глядя на экспорт, мы понимаем, какое будущее нас ждет, и под себя адаптируем эти практики. И когда государство задает новые стандарты экологии, мы поднимаем руку и говорим, что к этому готовы и даже делимся опытом.

Для такого огромного холдинга вы на редкость молодой руководитель. Насколько сложно было этого достичь? Насколько лояльно к вам относятся подчиненные, многие из которых — старше?

В целом молодым у нас позволяют строить страну. Я — просто один из примеров, и таких, как я, очень много.

Если говорить про компанию, средний возраст у нас — 30 лет. 90% работников из категории топ-менеджеров — мои ровесники или на несколько лет старше меня. Мы относимся друг к другу очень тепло и дипломатично. Что касается сложностей, это было мое стремление к творчеству и свободе, стремление доказать всем, что я могу. Могу быть как мой отец, который очень требователен.

А еще мной больше двигал страх провала, нежели желание победы.

Кого вы считаете своими основными учителями?

Я счастливый человек, у меня было много учителей. Главные из них — мои родители. Мой тренер по кикбоксингу, мои друзья, а в бизнесе, конечно, Джахонгир Артыкходжаев.

У вас был свой бизнес. Как вам этот опыт? Насколько для топ- руководителя важен опыт владения собственным делом?

Когда я вел свой бизнес, многие процессы мне казались бессмысленными и ненужными. Теперь, когда я встал у руля такой огромной компании, я осознал, насколько ценным было это время, насколько важно каждое решение, каждый потраченный доллар. Если у вас был опыт ведения собственного бизнеса, вам легче принимать решения так, как принял бы их владелец. Этот опыт учит быть ответственным.

Вы — управленец «из народа». А как вы относитесь к тем, кто просто получил шикарное образование и сразу стал топ-менеджером?

Смотрите: если вы учились в нашем университете, то ваши навыки на работе понадобятся процентов на 15. Если где-нибудь в Гарварде, — на 30%. 70% — практика. Я часто беру таких сотрудников, но всегда мощно прокачиваю их в плане практики.

Как вы выбираете стратегически важных сотрудников? Какими качествами они должны обладать?

В 95% случаев на ключевые позиции мы берем сотрудников из текущей системы. Главные качества — преданность, опыт, понимание дела и желание добиться чего-то, синхронность принципам компании.

Вам ближе демократия или строгость?

75% — демократии, 25% — строгости.

Секрет головокружительной карьеры?

Нужно знать, чего вы хотите. И ставить задачи, которые превосходят ваши силы.

Хотите долететь до Луны, цельтесь на Марс.

Развивайтесь во всех областях, работайте над собой не только в профессиональном, но и духовном, эмоциональном, физическом планах. Все должно быть в гармонии.


О личном

Скажите, есть ли у вас при вашем насыщенном графике хоть немного свободного времени? На что вы его тратите?

Есть. Главное — это грамотный тайм-менеджмент. Например, все стратегически важные встречи я стараюсь проводить утром, когда больше всего сил. Остальные — уже после обеда. До 8-9 часов каждого дня я стараюсь закончить текущие дела, чтобы поужинать с семьей. В субботу езжу по объектам, а воскресенье обязательно провожу в кругу родных. Раз в год ездим в отпуск. Для меня очень важно хотя бы ненадолго отвлекаться от работы и отдыхать вместе со своей семьей.

Расскажете о своих спортивных увлечениях?

Увы, но как раз на спорт времени мало, обычно только по воскресеньям. Люблю зимние виды спорта, сноуборд, а летом — минимум два раза в неделю стараюсь играть в теннис.

А какую роль в вашей жизни занимает музыка? Ведь вы учились в музыкальной школе…

Было дело. Недавно я понял, что мой талант — не производить музыку, но со знанием дела ее слушать (смеется — прим. ред.). Номер один в моем плейлисте — Sting. Я счастлив, что побывал на его концерте и вживую видел эту легенду музыки. Среди моих фаворитов также The Beatles, Coldplay, Адель и Энрике Иглесиас. Из российских музыкантов нравится Полина Гагарина, а из наших — однозначно Севара Назархан.

Вы очень философично мыслите. Расскажете о ваших познания в области философии, искусства?

Все началось с понимания религии. Коран — это такая книга, которая заставляет думать. Не могу сказать, что я всю ее знаю и понимаю, но именно религия научила меня искать во всем логику. А философский подход — просто следующий уровень логики и гармонии. Принимая ежедневные решения, я привык смотреть на природу — творение создателя. Просто так ведь ничего не бывает. И эта мысль помогает легче понимать жизнь.

Легко ли быть философом в бизнесе?

В некоторых ситуациях — тяжело. Это вопрос баланса. Если вы долго думаете, опоздаете. Если слишком быстро, можете принять неверное решение.

Можете ли вы сказать, что находитесь в гармонии с собой и окружающим миром?

Абсолютно, да. Не устаю это повторять: человек должен стремиться к балансу. Делая эту работу, я получаю удовольствие, — когда я вижу результаты, когда мы добиваемся чего-то, когда это меняет мир к лучшему.


Классический блиц

Как часто в работе вам приходится идти вразрез со своими желаниями и принципами?

Крайне редко. Года два назад приходилось делать это гораздо чаще, а сейчас все топ-менеджеры поняли: то, что мы внедряем — философия компании, идущая от самого нашего основателя.

Что может вывести вас из себя?

Это сложно, но возможно. Например, когда один из топов повторяет одну и ту же ошибку. Ошибки нельзя повторять.

Из-за чего вы можете уволить человека?

Из-за предательства интересов компании. Или если он совершил такую ошибку, которая несет разрушающий эффект для компании. Если некомпетентен.

Без какого атрибута (вещи, качества и т. д.) не мыслите свою жизнь?

Без веры.

Статья подготовлена: Филипп Гаджили
Стилист:
Использованы:
Источник:
Подпишитесь на нас в телеграм
Актуальные новости уже на канале
Еженедельный дайджест
Получайте лучшие статьи на почту

Комментарии