Николоз Курдиани — председатель наблюдательного совета TBC Bank Uzbekistan, филиала грузинского банка с 28-летней историей, входящего в топ-350 компаний Лондонской фондовой биржи и являющегося крупнейшим банком в Закавказье. В январе-феврале этого года Курдиани посетил Узбекистан — третью страну после Грузии и Азербайджана, где представлен TBC Bank.
Мы поговорили с Курдиани о поразительной для банковской сферы истории взлета TBC, о важности культуры и бренда в работе TBC, а также о планах компании на ближайшие годы.
Расскажите подробнее о проектах банка, которые вы ведете в разных странах? И в целом — что такое TBC?
TBC — банк Грузии, открытый в 1992 году. В то время получить банковскую лицензию стоило всего 500 долларов, и наши основатели зарегистрировали банк. Теперь мы превратились в многомиллиардную компанию, TBC существует уже почти 30 лет, и это самый большой банк в Закавказье. Мы выставили свои акции на Лондонской фондовой бирже и входим в топ-350 самых больших по капитализации компаний на ней, а также числимся в ее премиум-сегменте. В каком-то смысле мы — стартап для банковского сектора, ведь 30 лет — очень малый срок для банка.
В Грузии наша рыночная доля составляет около 40%. Мы понимаем, что делаем в своей стране крутые вещи, но у нас 3.7 миллиона населения, 2.5 из которых зарегистрированы как наши клиенты. Активных среди них — около 1.5 миллиона. Поэтому в Грузии натуральный рост уже почти невозможен.
В 2018 году мы задались вопросом: куда расти дальше? Мы решили поставить себе амбициозную задач, которая на тот момент казалась фантастической. Именно благодаря таким задачам потом удается делать вещи, о которых ты раньше бы и не подумал.
Мы поставили себе цель: к 2023 году иметь 10 миллионов пользователей по всему миру.
А это значит, что пора выходить за рамки Грузии. Но куда? В Азербайджане мы уже присутствовали, там есть рост, но этого недостаточно. С Россией у нас отношения не те, в Украине еще неизвестен рынок. А Узбекистан является третьей самой большой страной в регионе. У меня был опыт работы в Казахстане, и я знал, какой огромный потенциал есть у Узбекистана, если он начнет себя реформировать. И в это время как раз и стартовали ваши реформы — буквально во всех областях. Мы сказали: «Окей, давайте съездим в Узбекистан и посмотрим!». Оказалось, что к Грузии у вас относятся очень хорошо, нам сразу сказали, что нам рады. И вот уже через два года мы на рынке Узбекистана.
Итак, основная цель TBC Bank в СНГ и в мире — 10 млн пользователей?
Да, на ближайшие два года. В Узбекистане у нас уже около 3 миллионов пользователей. Откуда? Выходя на ваш рынок, мы не стали покупать существующий банк, ведь в таком случае первый год придется потратить на реструктуризацию.
Мы решили с нуля запустить свой проект.
Но при этом четко понимали, что запуск банка с нуля — это масса усилий и времени на привлечение клиентов. Поэтому задались вопросом: как сделать так, чтобы открыть банк с нуля и при этом сразу иметь много клиентов?
Мы пошли по рынку и стали смотреть, какие есть смежные виды бизнеса, способные существовать в экосистеме банка. И пришли к платежным системам, которые у вас очень развиты, — к примеру, PayMe. Они были рады нашему предложению, и мы купили у них контрольную долю. И именно через PayMe к нам придет много людей. Тогда у них было около 1.7 миллиона клиентов, теперь — 3. Совсем недавно мы запустили сам банк, у нас уже более 60 тысяч скачиваний приложения за 2.5 месяца.
При этом мы работаем только в цифровом формате, наличных денег у нас нет.
Я не сужу по цифрам, но в медийном пространстве Узбекистана вы на слуху. Как это удалось сделать?
Смотрите, вот сейчас мы сидим с вами в офисе — я, председатель наблюдательного совета, вы, журналист самого известного в Узбекистане журнала, рядом скромно сидит председатель правления (в комнате сидел Спартак Тетрашвили и что-то печатал на своем лэптопе. — прим. ред.). Просто сидим и непринужденно разговариваем. И мы можем запросто выставить это в соцсетях. Люди начнут это смотреть, комментировать, делиться. Говорить друг другу: «Ого, у них что-то затевается!». Это контент, и весь маркетинг должен превращаться в контент. Надо воспринимать бренд как человека, и этот бренд должен жить. Сегодня мы все живем в онлайн-мире, который немыслим без контента. Никто ни к кому не ходит в гости, все ставят лайки.
И если бренд живет интересно, ничего искусственно делать не надо.
И есть второе понятие — краудсорсинг, сарафанное радио. Если ты создаешь качественный контент, и у тебя достаточно фолловеров, они сами делятся тем, что ты создаешь. Не надо спамить эфир, надо интересно жить.
Можно ли эту вашу философию назвать открытостью?
Я бы назвал это бескомплексностью. Мы понимаем, что все мы живые люди со своими слабостями и сильными сторонами. Мы стараемся понимать, что есть хорошо, а что — плохо, и пытаемся этим пониманием делиться с другими. Если спросить, зачем существует TBC, каждый из нас ответит: «Чтобы делать жизнь людей легче». Например, в ближайшее время я прочи- таю в Ташкенте несколько лекций в одной известной школе — не потому, что у меня избыток времени, и не потому, что мне негде читать лекции, но из-за того, что после этих лекций какая-то часть слушателей захочет строить бизнес так же, как мы.
В таком случае, вопрос: чем вы отличаетесь от конкурентов? В чем преимущество вашего стиля в бизнесе?
В первую очередь мы отличаемся брендом. Но что такое бренд? Думаете, это слоган и/или лого? Нет, это жизнь. Бренд — это люди, активность, слова, жизнь и жизни, ситуации. И я думаю, что мы умело управляем нашим брендом. Еще один аспект: неугомонность, желание развиваться и ежесекундно создавать себя с нуля. Если посмотреть, чем был TBC 5 лет назад и чем он является сейчас, — это разные вещи. Мы никогда не сидим в зоне комфорта, а постоянно ставим себя под вопрос и пересоздаем.
Супер. А клиенту это дает преимущества?
Да, в виде бренда и несравнимого удобства. С брендом связана масса эмоций. Вот я люблю Starbucks — при том, что кофе у них не лучший в мире. Но Шульц (Говард Шульц, бывший председатель совета директоров Starbucks — прим. ред.) в свое время сказал: «Да, мы не можем создать исключительный кофе». Но что он сделал? Он создал особый экспириенс, который начинается с момента, как вы делаете заказ. Когда продавец якобы ошибается в вашем имени, когда вы садитесь в кресла в стиле лофт, несете особенную чашку, которая является атрибутом вашего имиджа, — все это экспириенс, особое ментальное путешествие.
А что лично вас связывает с TBC? Что связывает каждого сотрудника, на ваш взгляд?
TBC в нашей стране — это феномен.
В Грузии TBC всегда ассоциируют с периодом становления независимости.
Это бренд, который мы очень уважаем. И для меня это очень важный фактор. Еще сотрудники, наша культура: то, как мы работаем, как мы мыслим, какую ответственность на себя берем.
Вот вам пример — совсем недавно в нашем грузинском отделении мы отменили бонусы. И что теперь, наши сотрудники больше их не получают? Нет! Мы взяли ту сумму, которую они получали два-три раза в год в качестве бонуса, и распределили ее равномерно на 12 месяцев. Отныне это гарантированная сумма, а не награда. Мы просто взяли и отделили ответственность и материальное вознаграждение. И сказали, что ответственность никак не зависит от того, сколько зарабатывают наши сотрудники. Они получают свой доход — и гораздо более высокий, чем в среднем по рынку, — независимо от того, какого успеха они достигли в определенный момент. Но с другой стороны, они знают, что, если уйдут, то это произойдет либо из-за культуры, либо из-за нежелания развиваться. Сейчас мы апробируем это в Грузии, и если все будет хорошо, то перенесем этот опыт на все страны.
Еще один пример.
Все компании в пандемию сокращали штат, а мы, наоборот, сказали, что будем сокращать доходность, но ни одного человека не уволим в этот год, даже если он — слабое звено.
И ни один человек в течение прошлого года не ушел. А еще до того, как это сделали Facebook и Google, мы разрешили сотрудникам нашего грузинского отделения работать откуда им удобно. Навсегда, не только во время пандемии. Не надо отчитываться, не надо отпрашиваться — важно просто быть на связи.
Стандартный, но необходимый вопрос. Закончился непростой 2020 год. Как вы оцениваете его итоги для компании?
Экономически он был непростым, естественно. Но в целом мы перешагнули этот год и провели большую работу. Риск-менеджмент, оптимизация внутренних процессов, новые подходы… Этот год позволил нам открыть то многое, что в другое время мы просто не успевали сделать. Произошло перераспределение усилий, сделан задел на будущее. А главное, мы открыли банк в Узбекистане.
Говоря об Узбекистане: почему вы решили создать у нас полностью мобильный банк? В чем его преимущество?
Это намного легче и дешевле. Наша цифровая платформа физически находится в Грузии, вся работа по разработке продукта идет именно там. А местная команда обеспечивает коммерческую локализацию цифрового продукта, который мы завозим из Грузии. Каждый игрок нацелен только на свою контрибуцию, которую он вносит в общий «компот». А самое важное, что за таким подходом — будущее.
Напоследок небольшой личный блиц руководителя: какой случай сильнее всего вывел вас из себя за все время работы?
Много лет назад в другой компании был один случай. Мне тогда было всего 23 года. Один из руководителей той компании не верил в Бога и при всех начал издеваться над иконой, висящей в кабинете одного из своих подчиненных, тем самым оскорбляя какую-то фундаментальную для того человека вещь. Такое неуважение для меня было неприемлемо, после этого я ушел из компании. Надо уважать всех и всякое, особенно на работе. Неуважение абсолютно недопустимо.
Как часто в работе в TBC вам приходится идти вразрез с принципами?
Не хочу показаться слишком философичным, но для меня культура компании — важнейший инструмент управления этой компанией. К слову, я ушел с прошлой работы и пришел в TBC потому, что там меня не устраивала культура. В TBC мы очень сильно двигаем концепт культуры и пытаемся донести до всех, как это важно. Поэтому мне не приходится идти против себя. Если бы пришлось, я бы ушел.
Как вы относитесь к критике?
Я очень люблю выигрывать и доказывать, что я прав. Но и критика — не проблема.
Из-за чего вы можете уволить человека?
Из-за культуры.
У меня есть хештег: #небудьсорняком.
Почему? Любой, даже лучший цветок может стать сорняком. Например, в овощном огороде. И что мы с этим цветком сделаем? Выбросим. Но в другом месте он может оказаться звездой. И если человек нам не подходит, это не значит, что он плохой, просто он другой культуры. Надо попадать в контекст, иметь те же принципы, что и в компании.
Без чего (вещи, качества и так далее) вы не мыслите свою жизнь?
Календарь. Если нет календаря, у меня полный блок. Я все забываю.
