Одна из крупнейших продуктовых сетей Makro попала в руки нового управленца – Дмитрия Бовы. Сбросив лишнее, компания планирует быстро прийти в форму и вернуть лидерство, постепенно переманивая покупателей с базаров в современные супермаркеты. О «новом пути самурая» и перспективах модерн-ритейла в Узбекистане новый СЕО Makro рассказал в интервью The Mag.
Не могу не спросить, как Вы оказались в Узбекистане и почему решили развивать здесь ритейл?
В Узбекистане я с ноября прошлого года. Прилетел сюда из Италии, где находился с начала конфликта в Украине. Уехал, будучи СЕО двух компаний в Fozzy Group (одна из крупнейших торгово-промышленных групп Украины).
Первый бизнес – ритейл электронно-бытовой техники «Ринго», сеть из 136 магазинов. И ещё один – продуктовый маркет-плейс, первый в Украине. Создавали его с нуля. Начали с детских товаров, потом добавили продукты питания, алкоголь и быстро вышли на трафик в один миллион уникальных потребителей в месяц. Этот бизнес и сейчас процветает.
«Мы быстро вышли на трафик в один миллион уникальных потребителей в месяц».
А до этого чем занимались?
Вся моя жизнь так или иначе связана с коммерцией. До Fozzy Group была компания «Цитрус», работавшая с продуктами Apple, – одна из крупнейших на рынке. До неё занимал пост заместителя гендиректора по рознице в «Укрпочте». Мы как раз начали трансформировать её в госкомпанию по программе Банка реконструкции и развития. Ни с чем не сравнимый опыт.
Перед этим работал одним из нескольких коммерческих директоров в компании «Евроопт» в Республике Беларусь. То есть у меня уже есть опыт экспатства. Беларусь, Италия, а теперь и Узбекистан.
Как Вам в Узбекистане?
Пока в полной мере не осознал местный климат. «Застал» его на два дня в июле, когда прилетал знакомиться. Заценил сразу, когда обжёг руку, облокотившись на машину.
Если честно, ожидал, что Ташкент – более урбанизированный город. Но рад, что здесь есть парки, деревья, газоны. Только почему-то люди там не отдыхают, не приходят с ковриками полежать на травке.
Сейчас жизнь проходит примерно так: съёмная квартира, офис, поездки по магазинам, рабочие встречи и тренировки.
А каким спортом занимаетесь?
Занимаюсь боксом и фитнесом. Просто слежу за собой, держу форму. Раньше был профессиональным бойцом – тайский бокс, карате. Но это было лет 18 назад и, слава богу, закончилось.
Что уже успели увидеть в Узбекистане?
Пока только Ташкент, но в конце февраля лечу в Ферганскую долину.
А магазины Makro есть только в Ташкенте?
В Ташкенте и почти во всех городах долины. От неэффективных маркетов мы отказываемся.
Да, в СМИ писали о том, что закрылось несколько точек. Почему?
Это шаг на перспективу. Makro очень быстро масштабировалась, но совершила ошибку, сделав ставку на мультиформатность. Фактически у компании было восемь разных форматов магазинов. Эффективно управлять таким багажом почти невозможно, особенно на этапе развития рынка.
Если фокусироваться сразу на восьми форматах, на разных аудиториях, локациях и ассортиментных матрицах, трудно уследить за трендами. Ты не можешь отработать модель, в которую поверишь и которую будешь масштабировать.
«Стабилизируем компанию, определим её сильные стороны и начнём масштабироваться на всю страну».
Сейчас мы собираем новую команду и планируем фокусироваться максимум на двух форматах. Всё, что закрыли, выходило за рамки потенциально интересного.
В планах – сосредоточиться на основных потребностях гостей. Это прежде всего фреш и ультрафреш: овощи, фрукты, мясо, рыба, молоко – всё, что имеет жизненный цикл до 5-10 дней. Отработаем так примерно полгода, стабилизируем компанию, определим её сильные стороны и начнём масштабироваться на всю страну.
Лет десять назад магазины Makro ассоциировались прежде всего с самым большим ассортиментом.
Скорее всего, потому что не было конкурентов. Но эти времена прошли. Сегодня Makro уже не выделяется ассортиментом. Может быть, это и не нужно. Может, надо больше внимания уделять сервису и тому, какого качества у тебя продукты.
Как правило, гости приходят в магазин, чтобы приобрести фреш и ультрафреш. Причём желательно купить всё вместе в одной корзине, с понятными преимуществами здесь и сейчас. То есть люди экономят время, получают дисконт и берут продукты, качеству которых доверяют.
Здесь есть интересный стык с традициями: как правило, когда доверяешь какому-то продавцу, ты становишься лояльным покупателем и не меняешь свои предпочтения долгое время.
А поставщики фреш и ультрафреш товаров будут местные?
Да, в основном местные. Некоторые из ближнего зарубежья. Белого ангусса из Аргентины пока не будет.
Вы уже изучили своего покупателя? Есть какой-то его портрет?
Из-за расфокусирования компании в плане форматов и географии у нас вымылся ассортимент, и это повлияло на аудиторию. Фокус сместился к бакалее, напиткам, поэтому к нам стали приходить люди моложе 35 лет, их сейчас около 75 %. Гостей более старшего возраста, то есть владельцев кошельков и лидеров мнения в семьях, почти не осталось.
Многие ушли, потому что товаров недостаточно. Люди не чувствуют, что могут заполнить свою корзину у нас. За последние два года утекло треть потребителей – на базар, в «Корзинку», в магазины у дома.
Как думаете, когда покупатели Узбекистана перейдут с базаров в супермаркеты?
Сейчас доля современных магазинов в Узбекистане около 6%. То есть только шесть сумов из ста тратится в модерн-ритейле. Для примера: на рынках Азербайджана и Турции доля современного ритейла 15% и 30% соответственно. Они прошли свою эволюцию, которая заняла не один год. К такому уровню мы придём, скорее всего, через 5-6 лет. Сегодня весь модерн-ритейл в Узбекистане – это 600-700 магазинов. Для страны с населением 33 миллиона этого очень мало. Думаю, к 2027 году современных магазинов будет 12-14%.
«Сегодня весь модернритейл в Узбекистане – это 600-700 магазинов».
А гипермаркеты в Узбекистане появятся когда-нибудь?
Появятся. У Makro, кстати, были попытки открыть большие супермаркеты с ассортиментом от 15 тысяч наименований товаров. Но потребители здесь ещё не готовы к таким форматам. Сначала должны появиться магазины Cash and Carry. При увеличении рынка мелкой розницы люди будут приходить туда и делать мелкие оптовые покупки. Это общее развитие рынка, неизбежное для Узбекистана.
Этот процесс можно как-то ускорить?
Здесь важны несколько факторов. Первый – это рост средней зарплаты. Второй – регуляторная политика государства. Базары и мелкие магазины должны контролироваться другими законами.
Третий фактор – это приход новых производителей. Когда рынок растёт, появляется больше компаний, которые открывают локальные производства и не работают через дистрибьютеров. Чем меньше посредников, тем быстрее приходит товар. Повышаются качество поставок и ассортимента, прозрачность в цепочке между сетью и производителем. Маржи у обоих партнёров тоже остаётся больше. Это значит, что можно больше вкладываться в рекламу, привлекать новых гостей, делать им интересные акционные предложения, увеличивая конверсию этих гостей у себя в сети.
С учётом геополитических изменений можно ли ожидать, что в Узбекистан зайдёт больше новых поставщиков?
Да, конечно. Многие производители, которые вышли из России и не могут функционировать на территории Украины, перестраивают логистические цепочки. Они потеряли около 200 млн потребителей и будут искать новые рынки сбыта.
Узбекистан сейчас – один из таких рынков. Здесь есть 35 миллионов потребителей, которые богатеют с каждым годом. Сюда приходят реальные секторы экономики, люди получают рабочие места, накапливают средства, начинают потреблять услуги и продукты более премиального качества.
По сути, рынок Узбекистана – голубой океан. Это маркетинговое понятие. Есть красное море – это агрессивные условия с высокой конкуренцией, где ты борешься за стабильное количество потребителей и не можешь радикально вырасти. А в Узбекистане в модерн-ритейле конкуренция почти отсутствует. Потребители ощущают голод по отношению к определённым товарам, к определённому сервису. За год можно вырасти вдвое и даже втрое. Это очень большой интересный рынок, и его точно ждёт появление игроков из других стран.
«В Узбекистане 35 миллионов потребителей, которые богатеют с каждым годом».
Вы уже сформировали команду? Какие у Вас принципы при наборе людей?
Команда обновилась. Появились новые HR-директор, операционный и маркетинг директор. Стараемся продвигать местные кадры.
«Главное для нас сейчас – выбрать путь. Как у самурая».
Например, несколько директоров – настоящие местные таланты, очень сильные ребята. Вообще, при формировании команды я стараюсь соблюдать баланс. Если приглашать только экспатов, ты теряешь связь с местными. Если набирать только местных – теряешь экспертизу: у экспатов часто есть полезный бэкграунд из других стран, которые впереди с точки зрения развития модернритейла. Объединяя их, можно собрать классную команду с локальным и международным опытом. Такую я и пытаюсь создать.
Насколько рядовые сотрудники соответствуют вашим ожиданием? Правду говорят, что в рознице высокая ротация?
В основном сотрудники – это молодые люди, которые получают здесь опыт, а потом, закончив обучение, уходят в более профессиональную среду. Продуктовый магазин – это кузница кадров для всей страны. Даже в развитых с точки зрения модерн-ритейла странах текучесть 80%. Это рассчитывается, прогнозируется и ожидается. Есть исключения, конечно. Например, испанская сеть «Меркадонна», где ротация людей меньше 12%. Это крупнейшая сеть, 3,5 тысячи магазинов, они дают персоналу щедрые социальные льготы и гарантии. Но таких примеров в мире немного.
Как вы планируете менять Makro?
Для начала меняемся изнутри. Три недели назад у нас появился Наблюдательный совет. Это орган, который позволяет нам визионировать развитие компании. В совет входят нескольких специалистов. Расскажу про двоих. Это Пётр Демченков – заместитель председателя наблюдательного совета в X5 Retail Group (управляющая сетями «Пятёрочка», «Перекрёсток» и «Карусель» в России), и Виталий Подольский, стоявший у истоков создания X5 Retail Group. У них большой опыт на розничном рынке России, и не только. Эти люди помогут нам определить развитие компании, её путь на рынке.
Сегодня рынок Узбекистана – это рынок России и Украины периода двухтысячных с точки зрения технологий, формата магазинов, структуры поставок. Это пока не рынок производителей, а рынок дистрибьютеров. Члены нашего Наблюдательного совета этот путь уже проходили. Они понимают, за какое время и какой командой мы должны достигнуть определённых результатов. У них большой опыт управления компаниями. Тот же X5 Retail Group ещё не закрыли год, но уже достигли более 30 миллиардов долларов. Это в два раза больше, чем весь ритейл Узбекистана.
Главное для нас сейчас – выбрать путь. Как у самурая. Независимые директора помогут в этом. Эти люди формировали рынок, понимают правила игры, знают, сколько времени нужно, чтобы на рынке появился формат Cash and Carry, имеет ли смысл вводить понятие дискаунтер, если люди начинают ценить своё время в деньгах. Когда тебе важнее возможность купить нужный товар здесь и сейчас, чем спуститься в дискаунтер. Они это видели, они это создавали, поэтому их присутствие в нашем Наблюдательном совете приносит неоценимую пользу.
У вас уже есть стратегия?
Стратегия достаточно проста. Мы определяем наиболее ёмкие сегменты рынка, где запросы потребителей могут удовлетворяться нашими силами, и будем развиваться там максимально быстро. Покрытие будет республиканское с большей долей магазинов в Ташкенте и долине. Прежде всего не будем забывать о тех городах, где Makro присутствовал.
Мы были лидерами рынка и планируем вернуть это лидерство к 2027-2028 году.
По ощущениям, вашим главным конкурентом является «Корзинка». В чём ваше отличие?
И ассортиментом, и экономической моделью. Они отработали модель и развиваются по ней. Поэкспериментировали с магазинами, убедились, что стабильны, и начали медленно масштабировать кейс. Makro поступили по-другому: начали масштабироваться, не убедившись в стабильности модели.
С 2005 года, то есть за 17 лет, «Корзинка» открыла 103 точки. Пять магазинов в год – это стабильное движение вперёд. Сейчас Makro остановится и сделает то же самое, избавившись от неликвидных, безнадёжных магазинов. Когда за спиной большой рюкзак, бежать трудно. Поэтому мы сбрасываем всё лишнее. За три месяца компания будет в хорошей форме и легко предсказуема.
«Мы планируем вернуть лидерство на рынке к 2027-2028 году».
А есть чёткое видение, каким будет Makro через 5-10 лет?
Мы точно знаем, каким видим Makro через пять лет. Это будут 150-200 магазинов формата от 500 до 1000 метров с ассортиментом от 4 до 10 тысяч наименований товаров. Это самый популярный, стабильный и устойчивый формат с точки зрения экономики.
Но будем смотреть и на другие форматы. Например, на разные типы дискаунтеров. Уже были попытки поиграть с форматом магазина у дома – «Макро-экспресс», но это был неудачный заход. Сейчас мы прощупываем рынок и точно не хотим отпускать этот сегмент.
Будем учитывать все потребительские ожидания. Хотим сделать плавный переход от базара к магазину. Работать с теми группами товаров, которые наиболее близки покупателям.
Кстати, мы скоро переезжаем в новый офис, прямо над одним из магазинов. Это будет наш экспериментариум. Такая маркет-лаборатория: вся команда будет жить над магазином, изучать, что нужно покупателям, и воплощать любые их пожелания.
Уверены, что в этот раз всё получится?
Мы защитили инвестиционную модель, поняли, какие деньги нам нужны. Оказалось, что не такие уж большие, чтобы всё перестроить и перезапустить. Это возможно. Но пока давать какие-то комитменты, обязательства – последнее, чем стоит заниматься. Лучше встретиться через три месяца и сказать: «У нас получилось».
Мы оценили, что нужно для развития до 2027 года, выбрали стратегию и финансовый план. У нас есть партнёры, которые готовы инвестировать. И мы готовы к этим инвестициям, потому что начали платить вендорам, закрывать долги. Это важно.
Компания реально прирастает. В январе мы выполнили финансовый план. И в феврале выполним, я это вижу. Так что я смотрю в будущее Makro с оптимизмом.
БЛИЦ
Если бы Вы могли проживать один и тот же день снова и снова, что бы вы предпочли сделать в этот день?
Это третий день сурка в моей жизни. Ранее я приезжал работать в Беларусь и Италию. Первые дни в новой стране практически идентичны. Знакомство с людьми, культурой, историей и конечно же бизнесом.
Что хуже — потерпеть неудачу или вовсе не пробовать?
Потерпеть неудачу, нужно пробовать снова, потому что, если это испытание мне досталось, значит оно будет мне по плечу.
Когда Вы в последний раз смеялись до боли в животе?
Ровно через секунду после фразы: «это идеальный план, он точно сработает».
Какой лучший подарок Вы получали?
Дети! Трижды.
Что люди не знают о Вас?
Мурлыкание кошек мне нравится больше, чем пустые разговоры людей.
