Открывшись в качестве обычного супермаркета в ТРЦ Mega Planet 11 декабря 2010 года, Makro разросся до масштабов страны и теперь охватывает 24 города Узбекистана, насчитывает 87 супермаркетов — из них 32 в формате Express, 29 с круглосуточным режимом работы, 3 гипермаркета, более 3 500 сотрудников, 57 тысяч м² общей площади и порядка 80 тысяч покупателей ежедневно; имеет собственную торговую марку доступных и качественных продуктов M BRAND, приложение E-Makro, службу доставки и многое другое.

В канун десятилетия Makro, одной из самых популярных и современных сетей супермаркетов в Узбекистане, мы побеседовали с Романом Сайфулиным, о том, как за эти годы изменился рынок и сама компания, об обидных провалах и вдохновляющих взлетах, и о планах на ближайшее будущее.


На какую позицию вы пришли, каким был ваш карьерный путь? С какими трудностями компании и лично вам пришлось столкнуться в самом начале?

Я сразу пришел на должность управляющего директора, хотя до этого некоторое время был в наблюдательном совете. В рамках торговой сети карьерного роста у меня не было, но был личностный. За 3.5 года у руля я многое изучил, а потом и внедрил: это и технические, и операционные изменения, профессиональные нововведения и рост всей компании.

А самая большая трудность, с которой пришлось столкнуться, — конфликт персонала. Люди привыкли к определенной структуре менеджмента и ответственности. Но, как известно, «новая метла метет по-новому», и хотя у меня изначально не было цели что-то кардинально менять, некоторых людей мое видение, мои взгляды, режим работы, необходимая ответственность не устроили. И они покинули компанию: кто-то в первые дни, другие — в течение года. Но все, что ни делается, к лучшему. Я выстраиваю компанию уже под себя, многие работники на некоторых позициях менялись по нескольку раз, и это нормально.

Чем конкретно вы занимаетесь на своей должности, что входит в ваши обязанности, ответственность, полномочия?

Я управляющий директор, отвечаю за глобальное развитие сети и смежных компаний, включая логистику, производство, финансовую успешность. Основные векторы работы: операционная и коммерческая деятельности, развитие компании.

Вы никогда не хотели уйти, оставить все, найти более подходящее и интересное место?

Эмоционально иногда выгораешь предельно, но настоящего желания уйти не было. Я человек с высоким уровнем ответственности перед коллегами, компанией, акционерами, семьей. Бросить все я себе не позволю. И я очень люблю свою работу: она на передовой, здесь все тренды, все нововведения, высокий уровень конкуренции — все это держит в тонусе. Со временем я переключился от эмоций к расчетам, научился подавлять в себе личные пристрастия, потому что рынком правят общественное мнение и массовые требования. Покупатель выбирает место для покупки именно через личные взгляды… И мне, как управляющему, нельзя смотреть на компанию через призму личных пристрастий.

Есть люди с разным уровнем дохода, и наша задача — понять и быть удобным для каждого покупателя.

И у меня не сразу получилось отойти от собственных потребительских взглядов, чтобы понять потребительские взгляды других людей.

Как изменилась команда, сама компания, ее философия, как вы оцениваете ваш вклад в это?

Все изменилось кардинально. Мы хотели, чтобы у команды был совершенно новый взгляд на розницу и на рынок. И при этом у нас не было практических знаний о том, как нам дальше работать, куда двигаться. Поэтому мы с акционерами приняли решение, что мы будем учить местный персонал международным стандартам работы. В каждый из отделов, кроме логистики, мы привезли экспата с международным опытом работы. Все работали в связке, и теперь мы видим, что три года спустя это дает свои плоды, многие ребята уже работают самостоятельно. Хотя сначала многие не хотели переходить на современные стандарты работы, им было удобно по-старому. И даже сегодня такие есть. Они до сих пор надеются, что смогут работать «как раньше». Но этого не будет.

Я не знаю, была ли до моего прихода какая-то философия. Сейчас она вполне определенная: мы — супермаркет для всех, для всех социальных слоев населения, взрослого и молодого, мужчин и женщин. Мы должны оставить довольным каждого вошедшего в наш магазин — Makro каждый день в вашей жизни.

А какой год, момент стал для вас и компании, судьбоносным; когда вы стали такими, какими мы вас сейчас видим? Возможно, самый страшный кризис или, наоборот, взлет?

До прихода нашей команды Makro был розничной сетью, у нее была определенная известность, имя. И мы задались вопросом: а какое у нас будущее? Какой мы видим сеть через много лет, каким будет ассортимент, позиционирование, сервис? И мы пересмотрели формат, ассортимент, ценообразование, брендбук, локации, стандарты, появились круглосуточные филиалы. За эти годы проделана колоссальная работа.

Самым судьбоносным периодом стало начало 2018 года. Еще с 2016 года мы вели переговоры о введении франшизы известной международной сети, готовились к этому, но в последний момент сделка не состоялась. Мне — тогда еще специалисту без большого опыта в продовольственной рознице — было очень тяжело вот так остаться, удержать людей, команду, идти дальше работать. Это было настоящим выходом из зоны комфорта. Я справился с этим только упорным трудом и верой в себя и Команду.

Кризис того момента и стал для нас взлетом, для команды и лично для меня.

А вообще легко ли контролировать, организовывать такой большой процесс, где малейшая ошибка на виду у клиента?

Не помню, кто сказал такую фразу: «Маленькая девочка на ресепшене может испортить ваш бизнес». Это про нас: мы можем сделать что угодно, построить красивый магазин в супер-локации, сделать супер-ассортимент по супер-ценам, но если кассир на выходе вам не улыбнется, все будет испорчено. Сегодня контролировать это уже легко, понятно, есть четкая иерархия, структура, распределение обязанностей. Остаются только две большие проблемы: подготовка и обучение персонала.

Это сложно: много людей, большая текучка, в нашем бизнесе это распространено. И процесс контроля этих аспектов все равно всегда «ручной», особенно, когда идет процесс развития. А мы сейчас очень активно развиваемся, постоянно открываются новые точки, это ежедневная многочасовая работа, и не потому, что мы медленно работаем, а потому, что работы по-настоящему много. И тут я с завистью смотрю на российских игроков, когда они открывают по семь-восемь магазинов в день, а в год — по четыре тысячи. Уже понимаешь, на каком уровне у них ведется работа. Я надеюсь, что и мы придем к этому.

Говоря о развитии и инновациях: последнее время Makro огромное внимание уделяет экологии. Расскажете подробнее об этой инициативе?

Хочешь сделать мир лучше, начни с себя — именно этого правила мы придерживаемся. Да, нам хорошо жить в комфорте, но надо подумать и о наших детях, внуках. Ведь им придется жить с тем, что мы им оставим. Возможно, я говорю высокопарно, но если посмотреть вперед, это действительно так. Вроде бы мы делаем маленькую вещь, которая никак не ощущается, но если посмотреть масштабно, только после введения платы за пакеты, количество неразлагаемых отходов сократилось колоссально, если быть точнее — втрое.

Поэтому экология — один из наших приоритетов, мы генераторы большого количества мусора, у нас есть ответственность, и мы бы хотели минимизировать негативные последствия.

Уйти от пластика, от вредного производства, даже сделать так, чтобы наши поставщики как можно меньше работали с вредными материалами, — мы не в силах заставить их, но мы в силах что-то изменить, как-то помочь.

Рынок растет, постоянно появляются новые игроки, — как вы относитесь к таким изменениям?

Да, 2020 год заканчивается очень ярко. Скоро на рынок выходит несколько сильных международных игроков, а уже имеющиеся конкуренты активно развиваются. Поэтому ближайшие годы — годы агрессивного развития и завоевания рынка продовольственной розницы. Будет интересно!

Вообще любая конкуренция помогает стать лучше, любой игрок международного рынка однозначно поможет другим поднять уровень сервиса.

Это дисциплинирует поставщиков, поможет нашему персоналу стать еще более тренированным, оздоровит рынок. Если смотреть глазами рядового гражданина Узбекистана — это однозначный и большой плюс.

А чего ждать от самой компании — если не в следующее десятилетие, то хотя бы в ближайшие пару лет?

У рынка Узбекистана огромный потенциал, и у нас уже есть пятилетний план развития сети: это работа в четырех форматах — гипермаркет Makro City, классический супермаркет, магазины у дома Makro-экспресс и онлайн приложение E-Makro. Еще в планах активное развитие как больших городов, так и охват районов, поселений, активное расширение географии. Сейчас мы представлены в 24 городах, и у нас уже есть карта развития на будущие годы, подтверждено восемь новых городов. И, конечно, в рамках этого будет расширена работа с местными производителями: мы заинтересованы в развитии собственной торговой марки M BRAND и в сотрудничестве с местными производителями. Мы хотим больше создавать именно в нашей стране. И это шанс для мелкого и среднего бизнеса — ведь производителям известных товаров неинтересно продавать товары под чьим-то брендом, а для небольших производителей это шанс. С нашим брендом будут расти и они.

Напоследок небольшой личный блиц: какие моменты вас больше всего радуют в работе, что больше всего выводит из себя?

В одном кафе ко мне подошла давняя знакомая и сказала: «Так здорово, что вы запустили M BRAND. Eсли раньше моя недельная потребительская корзина была примерно 300 тысяч, то с открытием M BRAND — 160 тысяч. Так здорово, что мы получаем те же товары схожего качества, но почти вдвое дешевле». Это было очень приятно, ведь мы работаем уже почти два года. Да, есть цифры, рост, но когда вот так эмоционально и лично тебе говорят «спасибо» — это потрясающе.

А больше всего раздражает, когда в магазине нет какого-то товара, ты начинаешь спрашивать, почему его нет, а, оказывается, он просто лежит на складе, и его не вынесли. Элементарная человеческая безалаберность.

Как часто в работе вам приходится идти вразрез со своими желаниями и принципами?

Очень часто. Особенно это касается работы с людьми. У нас одно общее дело, мы обязаны друг друга уважать, но любить — не обязательно. И мы должны отключать свои чувства, потому что нам может не нравиться, как кто-то говорит, спорит, спрашивает. Вне работы мы общаемся с теми, кто нам приятен, а на работе важны именно профессиональные качества. И иногда приходится себя сдерживать. Бывают моменты, когда люди на эмоциях высказывают свое «фи» — допустим, у поставщика сын не поступил в институт, он раздражен, отказал тебе в скидке, ты перестал с ним сотрудничать. Через месяц он успокоился, приходит к тебе и говорит: «Окей, я даю тебе скидку». В итоге страдает покупатель. И вот таким вещам нельзя давать ход: как коммерсанты, мы должны рассматривать все с точки зрения выгоды.

Как вы относитесь к критике, открыты ли вы к предложениям от подчиненных?

Никто не любит критику. Раньше я не умел слышать критику, а сейчас научился. Даже научился правильно ее воспринимать и извлекать из нее пользу. Другое дело, когда критика необоснованная. Последний случай: открываем маркет на 16-м квартале Чиланзара, перед открытием почистили территорию рядом, убрали мусор. Кто-то из жителей сказал, что мы им подстригли елку, начались недовольства. Хотя эти елки были подстрижены еще за два года до нас.

Один мужчина скинул в соцсетях фото, говорит: «Смотрите, они уже были подстрижены до Makro! Почему вы не возмущались?». Но все, поздно, Makro уже плохой. И таких случаев у нас масса. Люди редко пишут о хорошем, но если случилось что-то плохое, сразу об этом говорят. Конечно, обижает, что люди замечают только плохие вещи. Не так обидно, когда люди критикуют по делу, но очень обидно, когда критикуют от незнания. Но! На критику нельзя отвечать критикой, нужно показывать максимальную лояльность.

Что до предложений в рамках компании, я открыт всем интересным предложениям, идеям. Руководство отвечает за все и за всех, но конкретный специалист зачастую намного лучше знает ситуацию.

Поэтому я очень рад, когда сотрудники озвучивают свое видение.

Из-за чего вы можете уволить человека? Часто это делаете?

Я редко увольняю, мне это тяжело дается. Из-за чего могу уволить? Если у меня есть претензии к качеству работы сотрудника. Из-за чего он мог что-то сделать не так? Либо я плохо объяснил, и тогда я обязательно объясню еще, либо, особенно если это повторяется систематически, он просто ленится, не стремится к результатам, достижениям, вот тогда и приходится прекращать трудовой договор.

С чем вы не можете смириться?

С ложью. А еще с недомолвками, когда вроде говорят правдиво, но сознательно о чем-то умалчивают. Правде нужно смотреть в глаза. И лучше сказать сейчас, чем потом, когда это будет гораздо тяжелее исправить. Лучше сразу сказать, что случилось то и то, по такой-то причине, возможно, это можно решить вот так…

Без чего не мыслите свою жизнь?

Без семьи. Семья есть семья. Это то, ради чего я живу. Это тыл, это мы сами, это наше будущее. Это и есть смысл жизни.

Статья подготовлена: Филипп Гаджили
Стилист:
Использованы:
Источник:
Подпишитесь на нас в телеграм
Актуальные новости уже на канале
Еженедельный дайджест
Получайте лучшие статьи на почту

Комментарии