В конце мая сменилось руководство одной из крупнейших продуктовых ритейл-сетей Узбекистана. Во главе Makro встал один из опытнейших управленцев – директор по трансформации Orient Group (чьим активом как раз и является Makro) Степан Масленников. Понятно, что для него это назначение – временное, однако симптоматично, что управлять сетью поставлен человек, знающий толк в изменениях бизнес-процессов.


Справка:

Степан Масленников директор по трансформации компании Orient Group, глава направления ритейла Orient Group, основным активом которого является сеть Makro.

Расскажите про свой переезд в Узбекистан. Трудно ли вам далось это решение? И что именно привлекло?

Я много лет занимаюсь проектами, связанными с трансформацией крупных холдингов. Когда мне позвонил генеральный директор Orient Group, мы моментально нашли общий язык. Это было стопроцентное попадание, наш взгляд на развитие группы компаний во многом совпадал. Через две недели я уже был в Узбекистане. Мне действительно интересен сам проект, семья поддержала, так что принять решение о переезде было просто.

Вы работали над трансформацией крупнейшего в Узбекистане холдинга – Orient Group. В чем цель этой трансформации? Что было сделать сложнее всего?

Я до сих пор остаюсь директором по трансформации группы компаний. А помимо этого являюсь управляющим директором Makro. Изначально в Orient Group передо мной стояла задача сформировать современный и сильный холдинг, который будет интересен внешним инвесторам. В составе группы было много предприятий, которые бурно развивались, однако в какой-то момент управление перестало соответствовать масштабам бизнеса и планам акционеров.

Так что основной драйвер трансформации – стремление к дальнейшему росту на качественно новом уровне.

То есть вы сейчас продолжаете заниматься трансформацией в Orient, параллельно возглавляя направление «Ритейл»? Как удается совмещать эти должности?

Самая сложная задача по трансформации группы компаний выполнена. Сформирован холдинг, сформированы четкие бизнес-направления, у каждого из которых есть опытный руководитель.

Главное – то, что мы разработали стратегию группы, пришли к пониманию того, какой компанией мы хотим быть и в каких направлениях развиваться. У меня есть команда, которая позволила частично перераспределить ключевые задачи. На мне остается общее стратегическое управление и работа в комитетах нашего центрального офиса. Да, в любом случае совмещать две должности тяжело, но реально: трансформация уже вышла на зрелый уровень, самые сложные задачи решены.

Роман Сайфулин занимал должность исполнительного директора Makro достаточно продолжительное время, у него сформировалась своя команда, которая шла по направлению, заданному руководителем. Вы планируете менять курс развития компании?

Мы начали менять курс развития компании еще при Романе Сайфулине. Год назад мы формировали стратегию сети, и я принимал в этом непосредственное участие. До 2021 года компания развивалась с точки зрения экспансии – открывалось много магазинов, сеть быстро прирастала новыми точками. Сейчас мы смещаем фокус на работу с открытыми магазинами. Нам нужна операционная эффективность. Это «попадание» в своего клиента, работа с рынком.

Мы выбираем путь не опережающего роста, а построения крепкого фундамента сети.

Сеть Makro фокусируется на технологиях: среди новостей компании и запуск собственного приложения, и установка терминалов самообслуживания, и другие IT- решения. Поделитесь планами развития технологичного направления?

Мы планируем развивать систему лояльности и всё, что касается «цифры». Нам важно улучшать приложение, чтобы лучше анализировать своего клиента, понимать его предпочтения и потребности.

E-commerce в Узбекистане — какой потенциал вы в нем видите? Насколько это перспективное направление с точки зрения бизнеса?

Сегодня e-commerce занимает меньше 1% на рынке розничной торговли.

В Ташкенте появлялись игроки, которые развивали доставку продуктов на дом – многие из них проработали несколько месяцев и закрылись. Направление электронной торговли слишком «юное»: ждать, пока оно вырастет, придется долго. По сути, эту нишу надо терпеливо развивать, а это требует терпения в сочетании с инвестициями. В целом это связано с моделью, которая отличается от российской. В Узбекистане люди любят ходить на базар: там товары красиво разложены, их можно попробовать, с продавцом всегда можно поторговаться. Многие сравнивают масштабы розничных сетей, спорят об их доле рынка, но тут уместнее говорить о потенциале, ведь более 90% выручки в торговле – это базары. Поэтому пока для нас e-commerce не является существенной составляющей бизнес-стратегии. Доставка все равно входит в предложение для нашего клиента. Мы точно будем развивать эту историю с точки зрения доставки тяжелых и крупногабаритных покупок.

Почему для сети Makro так важно развитие собственных торговых марок (пекарня Master bakery, продукты и бытовая химия Mbrand, марка второй цены Master chef)? Если говорить простыми словами, зачем это нужно?

Здесь мы идем от удовлетворения потребностей нашего клиента. Часто нам не хватает товаров эконом-сегмента, а создание собственной торговой марки – понятный и простой механизм того, как закрыть эту потребность. Мы можем сэкономить на маркетинге, кроме того, мы точно знаем, какой объем товара мы продадим, поэтому заказываем нужные партии. Если простыми словами, то мы предлагаем лучшую экономику в рамках собственной торговой марки, позволяем клиенту сэкономить.

Как с учетом развития технологий трансформируется рынок труда в розничной торговле? Какие специалисты сейчас востребованы на рынке?

Да, рынок труда в ритейле поменялся и продолжает меняться. Продолжается рост сетей, открываются новые точки. Идет сильная текучка и борьба за кадры. Для работы сети нужны тысячи людей – это и кассиры, и супервайзеры. Часто их не хватает. С точки зрения ключевых востребованных компетенций – это маркетинг, вопросы оптимизации работы сети. От таких специалистов зависит эффективность компании, у решений, принимаемых этими людьми, большой мультипликатор.

Весь мир переживает экономический кризис: особенно это заметно по ценам на товары первой необходимости. Расскажите, что происходит с ценообразованием в Узбекистане? Ожидается рост цен?

К сожалению, на ряд товарных категорий цены продолжают расти. Задача ретейлеров, ответственных за развитие экономики в стране, прорабатывать варианты обеспечения продовольственной безопасности граждан. Для примера. Не так давно в Узбекистане обострилась ситуация с доступностью сахара после того, как некоторые страны объявили об ограничении его экспорта. Так что, несмотря на специфическую логистику, мы должны иметь диверсифицированный пул поставщиков. Ввел сегодня новые ограничения Казахстан – завтра мы переключились, скажем, на Индию. Это позволит как минимум обеспечить доступность товаров и сдержать рост цен.

Кстати, ранее я упомянул о том, что все сети продуктового ритейла вместе взятые – это менее 10% товарооборота. Казалось бы, абсолютно незначительный сегмент, однако в обеспечении продовольственной безопасности именно сети играют важнейшую роль. Мы понятные, мы «белые», и властям понятно, куда нужно звонить, чтобы разговаривать сразу со всей сетью. И с помощью Makro, как и с помощью наших конкурентов, обеспечить равномерное распределение определенного товара по всей стране намного проще, чем через гораздо менее эффективно регулируемые базары.

И это всего лишь один из факторов, говорящих за то, что сети должны развиваться. Сейчас для этого не хватает «длинных» кредитов и ряда законодательных инициатив. Я долгое время работал в разных странах, так что могу с уверенностью сказать, что наш ритейл – это примерно 2015 год в Казахстане. То есть у нашего рынка гигантский потенциал, что прекрасно понимают иностранные инвесторы, заинтересованно его изучающие и присматривающиеся к активам. Сейчас как раз этап появления новых игроков, включая региональных, а вот консолидация и укрупнение сетей стартуют лет через 5-7. Думаю, их останется не более четырех.


Блиц:

Если вам предложат выбор: 100 миллионов долларов или работа, которой Вы сейчас занимаетесь, что выберете?

Выберу 100 миллионов долларов, но работать все равно не перестану.

Чем любите заниматься в свободное время?

Люблю путешествовать с семьей и разгадывать головоломки.

Какой вы руководитель?

Говорят, что добрый. Часто приходится быть строгим, в первую очередь я ориентирован на результат. Для меня важна командная работа, включенность всех участников в процесс. Я назвал бы себя справедливым руководителем.

Какие люди вас окружают?

Я всегда стараюсь окружать себя людьми, которых могу назвать соратниками.

С чего начинаете свой день?

С душа, завтрака и анализа дел на день.

Самое трудное решение, которое вы принимали?

Самые трудные решения обычно — это решения по закрытию бизнес-проектов, в которые вложено много сил и ресурсов.

Если бы у вас была машина времени, то куда бы Вы отправились? В прошлое или в будущее?

В прошлое. Чтобы понимать, как всё устроено и построить лучшее будущее.

Статья подготовлена: Анна Серпер
Стилист:
Использованы:
Источник:
Подпишитесь на нас в телеграм
Актуальные новости уже на канале
Еженедельный дайджест
Получайте лучшие статьи на почту

Комментарии