Алишер Акрамов и его ресторанная семья

• Как Вы пришли в ресторанный бизнес?

В Ташкент я переехал в 2011 году из Бухары, а до этого несколько лет жил в Москве. Как-то друг предложил открыть ресторан вместе. Поначалу я отказывался: в Москве уже сталкивался с этой сферой и понимал, что она довольно сложная. Но в итоге всё равно согласился. Так в центре столицы появился наш ресторан итальянской кухни Chill Out.

Сначала было трудно. Мы прикладывали огромные усилия, и сейчас я понимаю, насколько это был ценный опыт, который нам в будущем пригодился.

• А когда появился AB Group?

Вторым моим проектом был семейный ресторан Na Nebe. Он открылся в 2013 году и стал как раз первым рестораном холдинга. С парой ресторанов в холдинге не было необходимости. Но когда добавились третий, четвёртый проекты, стало понятно, что нужен холдинг с централизованной структурой, обеспечивающей финансовую, маркетинговую и HR-поддержку заведений.

У AB Group разные по концепции направления общепита. У нас есть своя фабрика готовой продукции ProFood, где мы выпускаем готовые блюда и полуфабрикаты под брендом Mazzali. Для Mazzali мы открыли по городу уже больше десяти точек продаж, куда каждое утро поставляют свежие блюда. ProFood представлен в ретейле: в магазинах Korzinka, Smart и других.

Проекты, входящие в холдинг AB Group:

• семейный ресторан Na Nebe
• бургерная «Шеф Burger»
• ресторан «Мясной» Steak House
• гастропаб «Раковарня»
• ресторан-лавка «Сыроварня»
• ресторан грузинской кухни «Pro.Хинкали»
• рестобар с кавказской кухней «Южанин»фабрика вкуса ProFood № 1: проекты ProFood и Mazzali

• Как рождается концепция каждого конкретного ресторана?

Мы чувствуем рынок и его потребности. Видим нехватку определённой кухни и анализируем это. Если понимаем, что гостям кухня понравится и проект должен поучиться рентабельным, начинаем разработку.

Так было с рестораном «Мясной» Steak House. На том месте был ресторан быстрого питания «Артишок», который до пандемии показывал себя очень хорошо. А в пандемию он «просел», да и после не восстановился. Надо было двигаться вперёд — и мы решили его закрыть. Потом задумались: на какой сегмент рынка мы будем влиять? Какой будет целевая аудитория? После анализа решили, что «Мясной» Steak House может себя хорошо показать.

Так же было и с «Сыроварней». Мы понимали, что для Узбекистана такая концепция с доступной и понятной кухней — самая подходящая по ценовой политике и атмосфере.

• Почему Вы решили приобрести франшизу заведений Новикова?

Считаю, что Новиков — один из самых успешных рестораторов сегодня. В 2015–2016 годах я случайно с ним встретился. Тогда я говорил, что моя мечта — открыть с ним ресторан. Прошло время. Он открыл «Сыроварню», которую я сразу полюбил. И вместе с Family Garden мы решили открыть в Ташкенте свою «Сыроварню».

• Вы открываете уже третье заведение по франшизе, а как себя проявили первые два?

«Pro.Хинкали» и «Сыроварня» открыты по франшизе, а «Южанин» — это уже партнёрский проект Аркадия Новикова, Family Garden и AB Group. Скоро будет ещё один совместный проект — узбекская региональная кухня с атмосферой, как в «Сыроварне» и «Pro.Хинкали». «Южанин» по концепции — танцевальный рестобар с современной и вкусной кавказской кухней, которую у нас очень любят, но на рынке её не хватает.

Все проекты окупаются по-разному. Где-то это два года, где-то четыре, а где-то это просто «перспективный» проект, который даёт какую-то прибыль. И эта прибыль даёт возможность двигаться дальше. Сетевые проекты ProFood и Mazzali – это, скорее, про новую культуру, которая позволяет вообще не готовить дома. Это больше стратегические проекты: у нас в планах развивать свою фабрику, и это решение поможет рынку развиться.

AB Group – это семья. Но и в семье всегда есть своя иерархия, свои правила и дисциплина

В Узбекистане пока действительно не очень большой ассортимент импорта. У поставщиков всё более-менее одинаковое. Во франшизных ресторанах есть база, которой мы должны придерживаться и в которой используются импортные продукты. Если продукта нет на рынке, мы его заменяем: во франшизных проектах мы имеем право изменить до 15% меню.

С оборудованием тоже сложный вопрос: у франшиз есть свои требования, что можно менять, а что нет. Основные наши подрядчики сегодня — это российские компании, которые доставляют нужные оборудование под заказ. В Москве есть профессиональные технологи по ротации оборудования. У нас пока таких опытных специалистов нет.

Если внутренний рынок не подтянется, его быстро съедят внешние игроки. Сейчас сюда активно заходят зарубежные компании, которые видят свободную нишу и занимают её. То же происходит с ресторанами. Такие рестораторы, как Орлов, Новиков, Зарьков, а также иностранные бренды – Costa Coffee, Starbucks, Burger King — захватывают хорошие локации, и, если внутренний рынок не проснётся, он останется ни с чем.

• Вы называете себя перфекционистом. В чём это проявляется?

В дотошности. Дойти до истины, докопаться и разобраться во всём до тонкостей. Ресторан состоит из мелких деталей, как Lego. Легче решать глобальные задачи: придумать концепцию, найти и купить франшизу, выбрать локацию. А всё наладить и сделать, чтобы оно заработало, — это уже детали. Месяц перед открытием и месяц после я живу в проекте. Задаю тон, выявляю и решаю проблемы.

В ресторане, как в любом бизнесе: он не будет работать, если у руководителя нет понимания любого участка. Создавая отдел, мы сами во всё вникаем и обучаемся. Открыли HR-отдел — я учусь HR, собрали отдел маркетинга — учусь маркетингу. Я изучаю всё — от производства до продаж, потому что только тогда полностью понимаешь концепцию.

Многие привыкли, что начальство интересуется, сколько сегодня заработали и других тем общения вообще нет. Так не пойдёт. Всё должно быть командно. Именно поэтому «Сыроварня» стала популярной. Она бьёт рекорды по посещаемости, интерьеру, выручке, не только в Ташкенте, но и среди сорока других «Сыроварен» по миру. Каждые три месяца нашу работу проверяет Москва – профессионалы из Novikov Group, которые выставляют нам определенные баллы, вновь и вновь признавая нас лучшими.

• Как Вы всё успеваете?

Лет десять назад я всё делал сам – я и маленькая команда единомышленников. Но однажды понял, что, если так будет продолжаться, не смогу развиваться и масштабировать проекты. Начал поэтапно передавать дела управляющим подразделений. На следующем проекте стал уже разделять обязанности. Нужно делегировать задачи.

Сейчас у меня есть наставники, помогающие мне. Субботу и воскресенье стараюсь посвящать семье. Без семьи, без супруги и мамы, которые меня всегда поддерживают, я бы не смог работать в такой сложной сфере. Именно в семье больше всего набираюсь энергии.

• Какие ошибки Вы допустили в Вашем самом первом ресторане и что стало для Вас уроком?

Мы собрали все случившиеся с нами ошибки – почти энциклопедия ошибок в ресторанном бизнесе. В основном они связаны с выбором локации и отношениями с собственниками помещений. Сегодня, когда ищем локацию, мы серьёзно подходим к выбору арендодателя, чтобы завтра не было проблем. Договор заключаем минимум на десять лет. А тогда у нас был договор на год. В команду набирали только «руки-ноги» — лишь бы работали. Не знали, как создавать коммуникацию, как координировать внутренние процессы.

В 2024 году планируем создать школу специалистов в ресторанной индустрии

Сейчас же я совсем иначе смотрю на вещи. И вообще, на самом деле моя задача не только, собственно, открывать новые проекты. Основную энергию я трачу на то, чтобы люди в команде чувствовали, что они нужны. Они – часть семьи, где есть не только контроль, но и любовь, и каждый здесь очень важен. Наши ценности должны доходить не только до топ-менеджеров, но и до техперсонала и сотрудников стоянки. Мы проводим тимбилдинги, корпоративы, тренинги. Отправляем сотрудников к партнёрам на обучение, да и просто чтобы они сменили обстановку, посмотрели, как в других местах выстроена работа. Люди возвращаются с новыми силами.

• Чем Вы особенно гордитесь?

Горжусь своей командой, которая меня вдохновляет и мотивирует. Иногда поправляет и направляет, чтобы мы следовали запланированной миссии и не сбивались с пути.

В 2024 году мы намерены создать школу для обучения тонкостям ресторанной индустрии. Сначала для своих работников, потом будем брать всех желающих.

Сейчас у нас уже около тысячи сотрудников. Мы стараемся их обучать, мотивировать и создавать для них ценности. До открытия ресторана мы на два-три месяца отправляем шеф-поваров, су-шефов, линейных бригадиров на обучение. Они возвращаются и передают знания линейным поварам, которые могут расти.

У нас происходит постоянная ротация. На свободную позицию мы в первую очередь рассматриваем своих же сотрудников. Например, линейный бригадир (старший по цеху, который прошёл квалификацию) подтягивает линейных поваров как наставник в одном проекте, затем мы его переводим в следующий. Линейные бригадиры становятся су-шефами, су-шефы уходят в другие рестораны и становятся шеф-поварами.

Если начал дело — надо закончить. При этом твоё дело должно быть и твоим хобби, и твоей работой

Людей на управляющие позиции тоже сначала ищем внутри команды. Выбираем тех, много лет в команде, прошли важные этапы развития и, главное, показали, что у них есть управленческая жилка. Топ-менеджер должен не только командовать, но и мотивировать, адаптировать, контролировать, быть наставником. Он должен создавать в команде семейную атмосферу, чтобы сотрудникам было комфортно. AB Group – это семья. Но и в семье всегда есть своя иерархия, свои правила и дисциплина.

• Что самое главное в любом ресторане?

У нас на рынке мало кто создаёт атмосферу. Когда мы открывали «Сыроварню», нам говорили: «Неужели люди так любят сыры, что пойдут их есть в ресторан?» Дело не в сыре. Секрет в ясной концепции. В «Сыроварне» вы понимаете, что здесь простая деревенская итальянская кухня. Вы можете ходить сюда на завтрак, обед и ужин, и вам не надоест.

Когда в ресторане тёплая приятная атмосфера и понятная кухня, потребность в нём будет. Если в заведении нет атмосферы, если люди не чувствуют, что попали туда, где их очень ждут – место не будет популярным. Именно поэтому одна из миссий нашей компании – развивать индустрию и задавать тон рынку. Для чего, например, ходят на гапы – не просто чтобы плов приготовить, но и чтобы пообщаться, обменяться эмоциями. Этого сегодня очень не хватает, и именно это делает людей счастливыми.

• Как Вы оцениваете современный ресторанный рынок Узбекистана?

Лет десять тому назад это был немного дикий, местами даже опасный и нестабильный рынок со множеством рисков. Ещё и очень закрытый. Сегодня я считаю, что для ресторанной индустрии, да и для любой сферы всё только начинается. У Узбекистана большое будущее: некоторых соседей по СНГ мы уже обгоняем по экономическим параметрам. А если растёт экономика, значит, растёт и производство, и ресторанная сфера.

Когда приезжают российские партнёры и коллеги, они отмечают, что Узбекистан после пандемии изменился на 180°. Ресторанов много, да, но хороших — мало. Мало франшизных проектов, мало знаменитых заведений. Так что Узбекистан в 2024–2025 годах ждёт ещё больше перемен в ресторанной индустрии.

• Каких заведений Вам самому не хватает?

Не хватает, например, настоящей японской кухни, ближневосточной. В Японии есть изакая-бары — традиционные японские трактиры с баром, саке, хорошими коктейлями. Люди приходят после работы, пьют саке, едят традиционные блюда. Мы планируем когда-нибудь открыть один такой трактир.

• Что Вы посоветуете начинающим бизнесменам?

Проявлять упорство и не сдаваться на полпути. Когда я сам начинал, часто было сложно. Мог бы сдаться, но у меня не такой характер, я упорно двигался вперёд. Видел себя через несколько лет и стремился к этому. Поэтому могу дать такое напутствие. Если начал дело — надо закончить. При этом твоё дело должно быть и хобби, и работой. Если тебе действительно нравится то, чем занимаешься, всё получится. Очень надеюсь, мой опыт вдохновит молодых людей начать искать своё дело и не бояться трудностей в этих поисках.