Рустам Хамдамов: как стартап BILLZ автоматизировал тысячи магазинов

Рустам Хамдамов, сооснователь сервиса для автоматизации торговли BILLZ, делится опытом привлечения инвестиций, а также рассказывает, почему нужно выходить на международный рынок не после, а параллельно с покрытием внутреннего.

■  Это же не первый ваш стартап?

Да, первый стартап я начал делать, ещё работая в Ucell, лет десять назад. Нас было четверо или пятеро, и дома у одного из бывших коллег мы придумывали что-то вроде аналога американского Eventbrite. Система помогала бронировать билеты, считала, сколько человек пришло и т. д. Ближайший его аналог у нас сейчас — iTicket.uz. Мы делали всё это parttime, в итоге сам продукт мы создали, но запустить его по разным причинам не удалось.

Спустя год–полтора мы пытались открыть бизнес по доставке цветов. Договорились с Tashkent Gullari, с Garden House, запустили проект. Но и он не пошёл. Причиной, думаю, снова стало то, что мы не были достаточно на нём сфокусированы.

В 2016 году один эстонский мобильный оператор, у которого были те же владельцы, что и у Ucell, запустил у себя в стране CRM-систему для малого и среднего бизнеса, и она у них прямо залетела. Ucell попыталась адаптировать её для Узбекистана. В итоге CRM-ка особо не зашла, но выяснилось другое: у местного бизнеса большие проблемы с учётностью, она велась как попало, часто на бумаге.

■  И тут вы начали делать Billz…

Да, мы с друзьями решили создать сервис, который бы эту проблему решал. Начали развивать проект, но тоже part-time, и это снова было абсолютно неэффективно. В 2018 году мы наконец стали заниматься этим fulltime, я ради этого ушёл с основной работы. Нас было трое фаундеров, мы вместе вложили в развитие проекта около $200 тысяч.

■  Быстро удалось набрать клиентов?

Сначала подключали к продукту знакомых. Помню, одними из первых были магазины Lufian, Black Quail, Fratelli Casa. За год работы — всего около десяти компаний. Это мало, но мы активно набирались опыта. Рынок был более чем на 80% не автоматизирован, а конкуренция была очень низкой. Это сейчас подобных сервисов стало много. Причём есть даже конкуренты, которые полностью нас скопировали, поменяв всего одну букву в названии.

В 2019 году нас было уже 14 человек. Клиентов при этом — около 120, ежемесячная выручка примерно $10 тыс. Тогда мы ещё сами не совсем понимали, что развиваем стартап, — мы делали бизнес. Но в какой-то момент у нас просто кончились деньги, и мы стали искать инвесторов.

В нас собирался инвестировать Сарвар Рузматов, который основал Payme, позже купленный TBC. Но в последний момент оказалось, что он был одним из учредителей другой компании, работающей в похожей сфере, и его коллеги были против инвестиций Рузматова в нас. Затем через Акмаля Пайзиева мы вышли на Анвара Ирчаева, тогда он работал в «Универсалбанке», но и там не получилось: деньги нужны были на развитие банка. Зато он познакомил нас с представителями британского венчурного фонда Sturgeon Capital.

Мы начали плотно общаться, каждый месяц отправляли им отчёты, дашборды, метрики. Уже потом мы узнали, что с инвесторами всегда так: перед вложением денег проходит долгий период «прогрева». В результате весь процесс занял чуть больше года и в апреле 2020 года мы наконец получили деньги, оказавшись первыми, в кого они инвестировали в Узбекистане.

И надо сказать, это было для нас в определённом смысле спасением. Самое начало пандемии, магазины закрываются, перестают оплачивать подписку на наш сервис. Мы оказались без дохода, но с венчурными деньгами. Никто не понимал, что будет с рынком дальше, все были готовы к тому, что жизнь навсегда перейдёт в онлайн.

Вот мы, собственно, и развивали онлайн-направление, делали для клиентов телеграм-боты, сайты, создали целый отдел диджитал-маркетинга, потому что телеграм-боты надо было ещё правильно продвигать. Но, как показало время, всё это было большой ошибкой — мы только теряли фокус.

В 2021 году для дальнейшего масштабирования мы стали расширять функционал продукта и начали делать вторую, «параллельную», версию.

Несколько месяцев назад мы провели исследования в 24 торговых центрах: 32% магазинов до сих пор используют для учёта бумагу и Excel

■  Почему вторую версию, а не обновление первой?

Архитектура первой системы была заточена под fashion-ретейл и трудно адаптировалась под другие области. Оказалось, что даже между учётом штук и килограммов есть большая разница с программной точки зрения. Сначала мы передали это на аутсорс из-за недостатка людей. Но и это было ошибкой: ребята на аутсорсе никогда не погружаются в дело настолько глубоко, как ты сам. Хотя тогда мы не могли поступить иначе. В итоге мы до сих пор поддерживаем два продукта и в этом году наконец собираемся перевести всех клиентов с первой версии на вторую.

■  Много клиентов у вас сегодня?

На сегодня мы автоматизировали 3500 магазинов, 90% из них в Узбекистане. Но в целом по всей республике, если верить Госстату, насчитывается около 300–400 тыс. торговых точек, включая все-все сегменты. Так что работы непочатый край.

К нам каждый день поступают десятки заявок со всех регионов страны, и в 80% случаев люди ведут учёт на бумаге. В Ташкенте, конечно, более продвинутая аудитория: из десяти бизнесов пять-шесть уже автоматизированы. А вот в регионах таких будет два из десяти. Несколько месяцев назад мы провели исследования в 24 торговых центрах: 32% магазинов до сих пор используют бумагу и Excel.

Но мы не ограничиваемся Узбекистаном, мы уже есть в Казахстане, Таджикистане, Кыргызстане, у нас также клиенты в Грузии и Азербайджане, там мы скоро начнём продавать франшизы.

■  А зачем вы расширяетесь за рубеж, если в Узбекистане ещё такой большой потенциал?

Когда занимаешься венчурной историей, главная задача — расти, расти и расти. Но скорость твоего роста определяется в том числе и темпами развития экономики страны. Макроэкономические показатели ты всё равно не обгонишь. Если выбирать Узбекистан как единственный рынок, в какой-то момент упрёшься в потолок и просто не сможешь показать инвесторам, как собираешься расшириться до каких-то показателей. Если ВВП Узбекистана $100 млрд, ты не сможешь построить здесь компанию, которая бы стоила $10 млрд. В Казахстане, конечно, есть компания Kaspi, на своём пике стоившая $22 млрд, что составляло почти 10% от ВВП. Но это феномен, который изучают в топовых зарубежных школах. Поэтому есть вариант масштабироваться за счёт соседних стран, и тогда все их экономики для тебя как бы складываются вместе.

Для стартапа важно, чтобы развивалась не какая-то страна, а весь регион — тогда есть куда масштабироваться

■  Это не действует как расфокусировка?

Действует. Но если не начнёшь этого делать, не наберёшься нужного опыта для роста. А мы собираемся сильно вырасти. Сейчас мы как стартап находимся на стадии Series A: это этап полного масштабирования, когда ты привлекаешь большие деньги и 70% этих денег тратится на дальнейший рост — либо расширение географии, либо увеличение доли в текущей локации. В этом году мы планируем вырасти в три раза, а в следующем — ещё в три.

В 2022 году в нас инвестировал сингапурский венчурный фонд Quest Ventures. Они вложили $500 тыс., а Sturgeon Capital добавили ещё $150 тыс. В 2024 году различные фонды инвестировали в нас в общей сложности ещё $500 тыс. — это Activat VC и FinQ из Казахстана, а также Aloqa Ventures из Узбекистана. И вот совсем недавно к нам в Совет директоров вошёл миллиардер Эврен Учок — один из сооснователей крупнейшего маркетплейса Турции и Европы Trendyol с капитализацией в $20 млрд. Это была его первая инвестиция в Центральную Азию.

■  Расскажите подробнее о поездке на акселерацию в Казахстан.

В Казахстане есть Astana Hub, как наш IT Park, который ежегодно совместно с Google проводит программу для стартапов. Туда подают заявки около 400 компаний, из них они выбирают пятнадцать. Вот мы туда прошли.

В течение трёх месяцев вы находитесь там, но при этом продолжаете заниматься своей обычной работой. И каждый день отчитываетесь о проделанном. В конце недели проходят traction-митинги, где все разбирают результаты за период. Самая большая ценность в таких программах в том, что все раскрывают свою статистику, делятся цифрами; ты видишь, какие у всех проблемы. При этом есть ещё трекер — такой человек вроде ментора, который задаёт правильные вопросы и тоже анализирует вашу работу.

В конце программы проходит demoday — и вот туда уже зовут инвесторов. Там я увидел другие зоны роста, о которых раньше не задумывался. В целом увеличилась насмотренность. И мы продолжаем общаться со всеми основателями стартапов, что очень ценно.

■  Казахстан сильно отличается от Узбекистана?

На самом деле да. Во-первых, экономика больше: у них $300 млрд, у нас около $95 млрд. Ну хорошо, наверное, ещё следует добавить серый рынок, но как минимум в два раза мы их меньше по экономике. Населения у них меньше, доход на душу населения больше, рынок более платёжеспособный и закредитованный. С точки зрения технологий, они тоже впереди. Оцифрованность больше. Проникновение онлайн-заказов у них около 14%. В Узбекистане, по оценке KPMG, этот показатель примерно 4–5%. Однако что касается именно темпов роста, Узбекистан сейчас очень быстро прогрессирует, и многие казахстанские компании заходят сюда. Но я в любом случае смотрю на это всё как на один общий рынок. Для стартапа важно, чтобы развивалась не какая-то страна, а весь регион — тогда есть куда масштабироваться.

В июне 2025 года TBC Bank Group объявила о покупке контрольного пакета — 53% акций компании за $9 млн с возможностью увеличения доли до 60%, что оценило стартап примерно в $20 млн и стало одной из крупнейших технологических сделок в Узбекистане.

Интеграция в цифровую экосистему TBC Uzbekistan открыла сервису доступ к банковским и финансовым продуктам для бизнеса, а в феврале 2026 года компания запустила новое мобильное приложение и подписочный сервис для предпринимателей, расширив функционал платформы и возможности для масштабирования на рынке малого и среднего бизнеса региона.