Make MAKRO great again

Спустя полгода после первого интервью редакция The Mag снова встретилась с СЕО одной из крупнейших продуктовых сетей в Узбекистане. Всё это время мы не только следили за внешним развитием компании, но и изучали изменения в отношении к бренду главных и самых придирчивых судей — покупателей. Проанализировав комментарии из соцсетей и пообщавшись с потребителями, мы собрали все самые острые, животрепещущие, иногда не особо справедливые, но актуальные вопросы и аккуратно, стараясь не расплескать, донесли их до Дмитрия Бовы.

• Мы общались с Вами в феврале. Тогда Вы только приступили к работе и рассказывали о планах вернуть лидерство сети, постепенно переманивая покупателей с базаров в современные супермаркеты. Но за эти месяцы было закрыто 30 магазинов.

Вы хотите спросить, не закрывается ли Makro?

• Да, ходят такие слухи.

Мы не продаёмся и не закрываемся, мы набираемся силы, чтобы дальше развиваться. Это лишь слухи, хотя со стороны, наверное, всё выглядит именно так. Korzinka и Havas за последние полтора года открыли почти по 50 магазинов, Baraka — больше 20, а мы, напротив, с начала года закрыли 30 точек. Но за это время у нас появился наблюдательный совет, сменилась команда управленцев, где появились специалисты из розничных компаний. Наша главная задача до конца года — стандартизировать правила, магазины, ценообразование, чтобы компания приобрела тот вид, в котором она может себя масштабировать. Вы поймите, у нас сегодня нет амбиций завоевать всю страну, главное — вылечить компанию, которая последние три года была «не на высоте», дать нормальный сервис потребителю. Этот процесс займёт год, может полтора. А закрыли мы те точки, которые были нерентабельны, это дало нам ресурсы и возможность сосредоточиться на оставшихся магазинах.

• Вы уверены, что покупатель готов уйти с базара в Modern Retail?

Абсолютно! Если в 2022 году магазинов современного формата было 600–700, то в 2023-м уже около тысячи по стране. Причиной тому — рост благосостояния населения. Потребители приходят в магазин за качеством продуктов, за большим ассортиментом. Это то, чего не могут в полной мере дать базары.

Сделали то, что до нас никто в Узбекистане не делал: каждый двухсотый человек на кассе получал покупки бесплатно

• То есть базары всё-таки вымрут?

Нет, узбекский базар пойдёт по тому же направлению, что и рынки в других странах. Они не умрут, но будут минимизированы. На их место придут торговые центры, где больше трафика, выбора, развлечений. Можно посмотреть на пример Азербайджана, Казахстана и Турции, где, несмотря на рост популярности ритейла, магазины традиционного формата и базары всё так же много значат.

И всё же современная розничная сеть имеет гораздо больше возможностей: обеспечение продуктовой безопасности, грамотное хранение товаров, сортировка, ассортимент. У нас есть логистическая база, качественная логистика. Это совсем другой уровень бизнеса.

• А цены? Раз уж мы начали со слухов о Makro, давайте и это обсудим. Говорят, что в сети стоимость товаров выше рыночной.

Это не так. У нас есть обязательный перечень продуктов для каждодневного мониторинга цен. Он состоит из 500 товаров ежедневного потребления. С уверенностью могу сказать, что цены мы даём рыночные. Нам самим было бы невыгодно их завышать. Рынок — агрессивная среда, где ценообразование меняется каждый день, поэтому в моменте, вот здесь и сейчас, ты можешь найти помидоры по отличным ценам в Havas, в Korzinka и в Makro, но если смотреть в месячном срезе, то цены везде, по сути, одинаковые. Отличается разве что качество товаров и их ассортимент.

• Кстати, об ассортименте. Перед нашим интервью я посетила несколько магазинов Makro и хочу отметить, выбор действительно стал шире. Вместе с тем продолжительный период поставщики отказывались работать с Makro, поскольку им не выплачивались деньги.

Это было, что уж тут скрывать. За последние два года работы Makro задолжал большому количеству игроков, у компании были сложности с ассортиментом, с выплатами и взаимодействием с партнёрами. Несколько компаний ушли из Makro, это факт. Но мы эту тенденцию переломили. Рассчитались с долгами компании и вернули доверие партнёров. Сегодня мы работаем с крупнейшими поставщиками, к нам вернулись те, кто от нас уходил. Поэтому, как вы справедливо отметили, ассортимент существенно увеличился. Makro — стабильная компания, которая завоевала лояльность как покупателей, так и поставщиков.

«Будучи экспортёром в более чем 25 стран мира и обладая опытом работы с большим количеством партнёров, можем отметить, что лидирующую сеть выделяет на рынке география покрытия и доступность для покупателя, разнообразный ассортимент, развитая логистическая и ИТ-инфраструктура, высокий service level, открытая коммуникация с производителем, справедливое ценообразование, гибкий подход к продвижению продукции. В партнёрстве с сетью Makro мы видим желание расширять ассортимент и делать фокус на качественный, вкусный и разнообразный ассортимент. Особенно хотим отметить желание вести открытый и прямой диалог по улучшению стандартов качества работы, изменению подхода и совместному развитию». Ольга Псарева, вице-президент АПХ «Мираторг»

• Makro продаёт просрочку — это ещё один миф или проблема, которую предстоит решить?

В этом плане у нас всё строго: целых две команды работают над тем, чтобы все товары на полках были качественными. Первая команда проверяет их на входе в сеть, то есть, прежде чем попасть к нам на склад, партия подвергается тщательному осмотру. Если товар некачественный, его просто не пропустят. Вторая команда мониторит товары внутри магазинов. В среднем мы два раза в день просматриваем каждый магазин: убираем просрочку, повреждённую упаковку — словом, всё то, чего не должно быть на полках. И это не говоря о сотрудниках на местах, они в свою очередь тоже следят за качеством. Поэтому, когда покупатели ходят по магазинам, они могут увидеть сотрудников в разной форме: одни из них — персонал самого маркета, а другие — сотрудники отдела качества.

• Что делаете с просроченными товарами?

Официально утилизируем. Мы абсолютно белая компания, не работаем с налом, не нарушаем законы и требования. Перед нами не стоит задача «бизнес любой ценой».

Вначале — стандарты, предсказуемость работы, система правил, по которой потом магазины будут легко масштабироваться. Очень сложно масштабировать пластилин, потому что он бесформенный, и очень легко — то, что правильной формы — квадратное или треугольное. Сейчас мы выстраиваем алгоритмы, процессы, и, когда система будет достроена, мы начнём масштабирование. Уже на финишной прямой.

• Пользователи упрекают Makro за отсутствие сайта.

С этим согласен, здесь есть к чему стремиться. Хотя у нас нет цели уходить в online. Online — большой игрок, особенно если это касается электроники, бытовой техники, гаджетов, девайсов и одежды, но это не относится к продуктам питания. 99% процентов покупок, которые ты делаешь для своей кухни или ванной, совершаются в магазине физически. Даже в странах с устоявшимся рынком розничной торговли доля онлайн-покупок не превышает 5%. Поэтому сейчас это не является для нас приоритетом, хотя уверен, что в обозримом будущем мы обязательно до этого дойдём.

Зато у Makro есть приложение, которое удовлетворяет базовые потребности покупателя — накопить баллы для покупок или узнать о скидках и акциях. Ценно то, что с помощью этого приложения мы начали получать обратную связь от покупателей. Признаться, таких качественно заполненных анкет, как в Узбекистане, я не видел нигде.

• Ещё один камень в огород — бардак с ценами: цены на полках и на кассе отличаются.

Бардак с ценами — проблема качества сотрудников. Для того чтобы уйти от этого, нужно обучать персонал, и мы над этим честно работаем, повышаем профессиональный уровень команды. Мы ввели правила, стандарты и требуем их строгого соблюдения. С апреля ввели систему штрафов и поощрений.

Репутация создаётся годами, а теряется за один миг. Мы заново выстраиваем репутацию и доверительные отношения с клиентами

Я уверен, что, чем больше ты вкладываешь в развитие сотрудников, тем выше вероятность исключить ошибку. Ошибки в любом случае неизбежны, это человеческий фактор, с ним ничего не поделаешь. Но в наших силах это минимизировать. Каждый день мы совершенствуемся. Если вчера было сто ошибок, сегодня пятьдесят, завтра будет десять, а через неделю всего одна ошибка. В этом я вижу свою задачу — следить за тем, чтобы специалисты продолжали самосовершенствоваться.

• Пройдёмся ещё по болезненным вопросам? Мы их не придумывали, собрали из комментариев в соцсетях. Отмечают, что в магазинах недостаточно хорошее освещение и старый ремонт.

Компания, теряющая трафик последние три года, экономила на базовых процессах. Мы внедряем изменения, логично, что выстраиваем работу по приоритетам, то есть начинаем с самого необходимого. Поменяли в холодильниках фреон, проводим регулярную санитарную обработку помещений, вкладываемся в то, что необходимо для обеспечения безопасности покупателей и продуктов. Соответственно, какие-то моменты западают: где-то надо стены побелить, где-то лампочку поменять. Мы обязательно до всего этого дойдём, наведём порядок во всём и стандартизируем освещение в маркетах. В 2023 году мы делаем генеральный ремонт в первых семи магазинах Makro, пять магазинов ожидают полный реформат. Держим этот вопрос под контролем.

• Вернёмся к персоналу. На каких языках разговаривают кассиры?

Стремимся к тому, чтобы сотрудники были двуязычными — владели узбекским и русским. Но так как 60% наших потребителей узбекоговорящие, обязательно требование — знание государственного языка. Не знать его просто нельзя.

А ещё мы делаем персонал универсальным. То есть раньше были отдельно кассиры, отдельно сортировщики товара, сейчас же сотрудники магазина обучены стоять на кассах, что в самые трафиковые моменты позволяет разгрузить очередь.

• Потребитель любит акции и бонусы, но об акциях в Makro долгое время ничего не было слышно.

Полгода у нас было затишье, мы не проводили никаких акций. Первую запустили только 15 июня. Почему так? В компании отсутствовали стандарты мерчандайзинга и брендирования. Мы долго учились, чтобы сделать потребителю правильное и нужное предложение. С августа такие акции стали еженедельными. Сделали то, что до нас никто в Узбекистане не делал: каждый двухсотый человек на кассе получал покупки бесплатно. Вы бы видели реакцию людей! Это что-то уникальное, было воспринято на ура.

Ещё один пример: детям за рисунки Makro начал дарить мороженое. Запустили каталог по ценам на семьсот позиций. Теперь мы знаем, чем удивить клиентов, потихонечку возвращаемся в игру, регулярно будем проводить акции, чтобы за покупками было приходить ещё интереснее. А для гостей, которые входят в нашу базу лояльности, будут особенные предложения. Чтобы туда попасть, нужно скачать приложение и зарегистрироваться.

«Для нас Makro — один из интересных и приоритетных партнёров на рынке Узбекистана. Решения нового состава топ-менеджмента демонстрируют не просто желание быть на рынке, а быть лучшим игроком. Смелая команда с инновационными решениями. Мы видим перспективу в этом сотрудничестве и наращиваем темп, чтоб представить больше своей продукции на полках магазинов Makro». Николай Курагин, генеральный директор АО ВЯТИЧ

• Вы много лет проработали в рознице. Чем она отличается от других видов бизнеса?

В рознице всегда есть над чем работать, то есть здесь процессы не состоят из пиков и падений. Да, бывают сезоны, но твоя работа всегда планомерная, наверное, из-за того, что процессов огромное количество. И всё происходит постепенно.

Решения, которые ты принимаешь здесь и сейчас, повлияют на твою компанию только через три месяца. То есть если я решу что-то сегодня, то результат увижу через месяц–квартал. Очень большая инертность.

Моя работа сегодня состоит в том, чтобы заложить систему, которая по вертикали будет доходить до сотрудников на местах, и они будут её реализовывать. Если я ошибусь на старте, приму спонтанное решение, есть очень большая вероятность, что после меня ошибутся ещё 2 000 человек, которые наследуют мою работу. Поэтому все процессы выстраиваются плавно и поступательно. Спешка здесь ни к чему, иначе рискуешь не увидеть результата.

• В прошлом интервью Вы рассказывали, что планируете организовать наблюдательный совет. Получилось?

Да, сейчас наш наблюдательный совет состоит из пяти человек, из них трое из состава руководства Orient Group. Председатель нашего наблюдательного совета — внешний человек, Пётр Демченков. Он является также председателем наблюдательного совета группы компаний X5 Retail, очень солидная фигура. Вместе с ним и международными экспертами из других стран в мае провели страт-сессию, на которой определили сильные и слабые стороны Makro, приняли концепцию развития сети на ближайшие четыре года.

• Назовите самую сильную сторону Вашей компании?

Безусловно, это новая команда. Нам проще адаптироваться к требованиям рынка, потому что мы только сейчас начали формировать новую систему Makro. Отсюда вытекает скорость адаптации к изменениям, мы быстрее всех наших конкурентов. Я открою вам наши планы: к 2029 году мы планируем запустить 500 магазинов по стране.

• Сейчас Вы сосредоточены только в Ташкенте и, насколько я знаю, планируете охватить Ферганскую долину. Почему именно там хотите открывать новые точки?

Потому что Ташкент и Долина — это 22 миллиона человек, у которых нет полноценного доступа к современному Retail. На один магазин там приходится 25 000 человек. Для сравнения, в России и Украине плотность магазинов в десять раз больше. В Долине огромный потенциал, поэтому мы будем двигаться в эту сторону. Если наша стратегия окажется успешной, продолжим движение на Запад, но это точно будет не в 2024 году, может быть, запланируем на 2025-й. Нам некуда спешить. Репутация создаётся годами, а теряется за один миг. Мы заново выстраиваем репутацию и доверительные отношения с клиентами. Это займёт ещё какое-то время, но мы в процессе.