Горизонтальное развитие

В сфере маркетинга, несмотря на популярность диджитал-профессий и удалёнки, почти всегда наблюдается дефицит кадров. Конкуренция за квалифицированных сотрудников высокая, поэтому есть смысл удерживать их в компании. Но что если ваш редактор внезапно захотел стать проджектом? Нужно отпустить его на вакантную должность к конкурентам? Можно и предложить место в своей команде. Увольнение — это в любом случае стресс. Сотрудник должен искать новое место, проходить собеседования, привыкать к другой обстановке. Компания, из которой он уходит, в свою очередь должна быстро закрыть вакансию, ввести нового сотрудника в курс дела и сделать так, чтобы проекты не застопорились. За две недели провернуть всё это бывает сложно, поэтому медленный перевод внутри компании может быть выгоден всем.

Что такое горизонтальное развитие

Традиционно карьерная лестница представляется вертикалью: сотрудник начинает как младший специалист, постепенно растёт в должности и со временем может стать руководителем отдела или направления.

Но в компании можно развиваться и по горизонтали — переходить из отдела в отдел и даже полностью менять специализацию. Допустим, руководитель по бренд-маркетингу раньше мог быть менеджером проектов в этой же компании.

Бывают и примеры «хождения по кругу». Скажем, сотрудник прошёл путь «проджект-менеджер → BizDev → проджект-менеджер по SEO-клиентам → BizDev в сфере SEO». То есть он из одной сферы перешёл в другую, а в итоге соединил два направления вместе. Теперь опыт проджекта и опыт сеошника помогают ему продавать SEO-услуги намного эффективнее.

Такая вариативность и поиск своего профессионального пути — это часто и особенность сферы. В диджитал-маркетинге проще пробовать новые задачи и искать что-то интересное для себя. Здесь много смежных направлений и довольно невысокий порог входа в новую должность.

Не нужно ещё пять лет учиться в университете, чтобы переквалифицироваться из специалиста по SEO в SMM-щика. Сотрудники благодаря такой свободе передвижений могут расширять свою экспертизу и выбирать задачи, которые им действительно нравятся.

Основные причины для горизонтального перехода:

• Поиск профессионального пути. Молодые сотрудники, которым меньше 30, а иногда и меньше 25 лет, часто приходят на «общие» позиции вроде проджект-менеджера сразу после университета или с минимальным опытом. В таком возрасте далеко не все могут чётко определиться, кем хотят быть через десять лет. Горизонтальные переходы — хорошая возможность для поиска интересной и более узкой ниши.
• Тип мышления. Есть определённая категория специалистов, которым в какой-то момент надоедает рутина. Да, развиваться в рамках своей должности такие сотрудники тоже хотят, но хотя бы 5% своего времени они предпочитают тратить на освоение чего-то нового. Горизонтальное развитие хорошо подойдёт тем, кому требуется смена деятельности или дополнительная нагрузка, чтобы разбавить привычные задачи.
• Выгорание. Это очень тонкий момент, который бывает сложно отследить. Причин выгорания может быть много, в том числе неинтересные задачи или нежелание дальше развиваться в выбранной области. Ваша цель как руководителя или эйчара — выяснить, в чём дело, и по возможности предложить достойную альтернативу увольнению. Важно сделать это вовремя, чтобы переход был плавным и безболезненным для всех.

Обязательно ли менять отдел или должность в компании

Горизонтальное развитие не обязательно подразумевает полную и безоговорочную смену деятельности. Можно разбавлять свои основные задачи чем-то «факультативным».

Польза горизонтальных переходов:

• для сотрудников:

1. Обучение. Маркетинг постоянно меняется: появляются новые инструменты и направления. Информация, которую дают на курсах, быстро устаревает. Вместо того, чтобы тратить время и деньги на теорию, можно пойти к коллегам из соседнего подразделения и попросить простую задачу. Если сама компания готова к таким «экспериментам».
2. Развитие. Работая в одном подразделении, сотрудники постепенно вникают в работу соседних и могут заинтересоваться чем-то конкретным. Но при этом уволиться и снова начать с позиции джуна готовы далеко не все — это сложно и финансово, и психологически. Намного комфортнее «переползать» постепенно, не жертвуя при этом местом и зарплатой. Ещё один вариант — перейти на смежную должность внутри своего подразделения и просто немного изменить функционал (например, это актуально для аналитиков).

• для компании:

1. Возможности для расширения. Чтобы открыть новое полноценное направление, нужно заложить бюджет минимум на год и нанять хотя бы двух взаимозаменяемых людей в штат. Чтобы не рисковать большими деньгами, можно начинать с малого, например давать небольшой объём работы заинтересованным сотрудникам. Если появится перспектива и постоянные клиенты, можно думать о полноценном расширении.
2. Экономия бюджета. Терять сотрудников из-за увольнения, а затем нанимать и обучать новых — затратный процесс. Пока новичок вникает в работу, проекты простаивают, а компания теряет деньги. Кроме того, периодически может появляться своеобразный «кадровый резерв». Это случается, если проект закончился или клиент ушёл, а команда, которая отвечала за его задачи, осталась без дела. Таким сотрудникам агентство может предложить работу над другими направлениями. Работодатель в этом случае не тратит время на поиск новых людей, а сотрудники не теряют работу.
3. Сохранение команды. Крупные компании часто переманивают сотрудников, приходится работать в условиях жёсткой конкуренции за кадры. Гибкость, разнообразие и свобода выбора могут стать преимуществами перед более строгим регламентом корпораций. Для кого-то на определённом этапе их карьеры это бывает даже важнее, чем ДМС и красивый офис.

Как правило, у сотрудников есть полезные для компании навыки, которые они не используют в рамках основной должности. Например, если кто-то хочет продвигать свой личный бренд в качестве эксперта, можно дать ему возможность писать статьи и кейсы с редакторской командой и выступать на профильных мероприятиях. Сотрудник получает возможность развиваться, а агентство — дополнительную рекламу.

Внутри компании можно создавать целые группы энтузиастов по интересам. Самый простой пример: желающие с HR-менеджером во главе могут отвечать за развлечения — хотя бы организовывать игры в «настолки» или сеансы арт-терапии.

Кейс по теме

В 2022 году рынок начало лихорадить и руководителям маркетингового агентства Digital Strategy было непонятно, сколько клиентов останется, а сколько уйдёт. Тогда было собрано несколько небольших команд из числа сотрудников, которые хотели бы попробовать себя в работе с зарубежными проектами. За год была проведена работа с более чем 20 иностранными клиентами, сотрудники набили шишки и изучили особенности рынка. Сейчас направление приносит 5–10% от оборота агентства. Когда эта цифра вырастет до 15–20%, будет сформировано самостоятельное подразделение, куда пригласят не только действующих, но и новых.

Как правильно организовать горизонтальное перемещение

Переход важно сделать максимально «бесшовным» для всех участников процесса: самого сотрудника, всех его коллег и клиентов. Вот на что важно обратить внимание:

Скорость. Попробуйте постепенную передачу дел. В какой-то момент сотрудник, по сути, работает в двух местах, понемногу увеличивая количество часов в одном и сокращая во втором. Так можно плавно передать дела в «старом» подразделении и в комфортном темпе вникнуть в дела «нового».

Стаж. Лучше предоставлять возможность горизонтальных передвижений начинающим мидлам или сениорам, которые уже проработали хотя бы 6–12 месяцев. Ограничения нужны, чтобы сотрудники учились и развивались в первую очередь на своей нынешней должности, а не просили о переводе при первой же неудаче. Более опытным сотрудникам перевод, как правило, и не нужен: они уже стали дорогими нишевыми специалистами и нашли дело по душе.

Своевременность. Важно, чтобы HR-отдел и руководство компании не просто один раз на собеседовании рассказали про опцию развития, а постоянно мониторили ситуацию. Сотрудники, которые уже выгорели, могут внезапно положить на стол заявление об увольнении. В этот момент предлагать им новые направления для развития уже поздно. Чаще «собирайте» обратную связь от сотрудников и обсуждайте горизонтальные переходы как можно раньше.

Минусы горизонтальных переходов

Основной недостаток такой системы — непредсказуемость. Переводы нельзя поставить на конвейер и организовать понятную и одинаковую для всех систему мотивации или аттестации. Каждый случай индивидуален, и постоянно приходится создавать комбинированные роли внутри компании.

Ещё один недостаток — потраченное время руководителя. Он вкладывается в обучение нового сотрудника, а тот в итоге уходит в другой отдел, и приходится начинать процесс сначала. Такая ситуация бывает и при увольнении, но у внутренних переводов всё же есть преимущество: сотрудник закрывает другую вакантную позицию.

Не в каждой компании можно создать работникам условия для горизонтальных переходов. Иногда это невозможно из-за специфики сферы или регламента, но в диджитал-маркетинге возможностей для манёвров довольно много. Это позволяет не только сэкономить деньги, но и помогает расти отличным и лояльным специалистам, которые проработают в компании максимально долго.