Команда рулит: десятка книг, которые помогут наладить работу в коллективе

Книги, прочитав которые, вы сможете наладить работу в коллективе.

Чаще всего сотрудников за хорошую работу хвалят или поощряют премией, то есть используют внешнюю мотивацию. Но она стимулирует человека на получение награды «в моменте». Сотрудник готов стараться, чтобы получить быструю выгоду — премию в конце месяца. А вот мотивации развивать профессиональные навыки или браться за долгие сложные проекты уже может не хватать. В итоге руководителю приходится постоянно увеличивать размер «пряника», чтобы работник вовсе не потерял интереса к работе.

Другое дело — выстроить систему внутренней мотивации. Но один из её компонентов — подходящие условия для работы. Если сотрудники работают на старых компьютерах в душном офисе без ремонта, вряд ли они будут заинтересованы в результате даже за большую зарплату: их базовые потребности не удовлетворены.

«Если вы намерены использовать поощрения, стоит дать людям возможность в максимальной степени влиять и на то, что именно они получат в качестве награды, и на то, что им нужно сделать, чтобы эту награду получить».

Автор разработал типологию личностей в зависимости от способностей человека. Например, есть люди с талантом «доводки»: они преодолевают трудности и доводят дело до конца. А есть с талантом «задумки»: такие люди эффективнее генерируют новые идеи и решения, но плохо работают над долгими проектами. Задача руководителя — раскрывать таланты сотрудников.

Это не типичная научно-популярная книга — автор объясняет теорию на примере жизни выдуманного персонажа. Сюжет такой: главный герой часто тревожился в воскресенье вечером перед работой; сначала он думал, что дело в конкретном месте, но потом понял, что ему не подходит его роль в команде. Читатели вместе с героем постепенно разбираются в теории талантов и в том, как её применять.

«Когда мы знаем свои и чужие способности и их границы, чувство вины или злости уходит и заменяется пониманием и готовностью поддержать».

Успех бизнеса определяет команда, поэтому лидеру нужно уделять внимание её потребностям. Оксана Набок собрала в книге десять стратегий управления, которые помогут создать автономную команду, настроить рабочие процессы и ввести эти изменения.

Например, автор предлагает переосмыслить подход к внедрению изменений. Сотрудники часто сопротивляются новым правилам, так как трансформация работы занимает много времени и сил. Но если адаптировать процессы постепенно, люди будут меньше сопротивляться и быстрее начнут работать по-новому.

«Транслировать и распространять идеи, ценности, модели поведения нужно, начиная с «головы». Для этого необходимо переводить регламенты в удобные клиентам и сотрудникам действия, обучение и развитие — в увлекательные процессы, востребованные командой, а мониторинг и аналитику результатов — в элементы мотивации и вдохновения, а не стресса и давления».

В первой части книги рассказывается, как продавать товары и услуги другим. Во второй — как получить лучшие условия для себя на переговорах с поставщиками или партнёрами по бизнесу. Автор даёт техники для разных ситуаций. Например, если предприниматель хочет привлечь клиентов скидкой или, наоборот, получить скидку для себя при аренде помещения.

«Нужда — это болевая точка, которую нужно прятать в ходе переговоров. Лучший способ избавиться от нужды — наличие альтернатив и возможность выбора».

В бизнесе часто случаются непредсказуемые вещи, из-за которых приходится быстро перестраивать работу. Факторы вроде пандемии или землетрясения Нассим Талеб называет «чёрными лебедями». Однако он считает, что просчитать можно даже глобальные риски и катастрофы. Здесь он рассказывает, как освоить этот навык и обрести бо́льшую устойчивость в работе и жизни. Внимание! В книге много математических формул, вычислений и терминов — иначе в расчёте вероятностей не разобраться.

«При всей неопределённости и непроницаемости мира и при нехватке информации и понимания всё равно в каждой конкретной ситуации оказывается совершенно ясно, какие действия нужно предпринять на основе того немногого, что известно и понятно».

Иногда предприниматели могут что-то решать, основываясь только на своих ощущениях. Предрассудки в бизнесе могут мешать нанимать эффективных сотрудников, внедрять изменения и организовывать процессы. Например, если руководителю не нравится работа короткими циклами, — он не станет её внедрять. Но из-за такого субъективного решения команда может потерять мотивацию в работе с долгосрочными целями. Авторы рассказывают, как провести ревизию, чтобы избавиться от вредных взглядов и убеждений, а после — сформировать полезные навыки и взгляды.

«Мы обращаем особое внимание на данные, доказывающие, что наша стратегия работает, и игнорируем те, что заставляют сомневаться в её эффективности».

Считается, что для достижения результата нужно уметь долго удерживать внимание на одной задаче. Например, вдумчиво и без перерыва делать отчёт для инвесторов. Но последние исследования показывают обратное: долгая работа над одной задачей снижает качество результата и вызывает тревогу. Автор книги Глория Марк, эксперт в области внимания и многозадачности, рассказывает, как выстроить продуктивную работу с учётом отвлекающих факторов и высокого ритма жизни.

«Представьте, что вы в супермаркете, где не принимают карты, и у вас наличные. Вам хватит их на дорогой хлеб, сыр с трюфелями и органическую говядину, а если вы захотите купить что-то ещё, придётся опять идти к банкомату. Аналогично с вниманием: когда заканчиваются его запасы, нужно сделать перерыв и восполнить их».

Пол Полман и Эндрю Уинстон уверены, что бизнес — это больше чем зарабатывание денег. Поэтому авторы на примере компании Unilever рассказывают, как строить бизнес, который будет нести ценность обществу, а не только прибыль собственникам. Главная тема книги — принципы устойчивого развития на практике. Это не утопия, а путь развития бизнеса, который в долгосрочной перспективе приносит больше прибыли.

«В мире бизнеса, всё более зависимом от графиков, таблиц, компьютеров и методов ускоренной торговли, имеющем устоявшиеся нормы и правила, смелость зачастую заключается и в том, чтобы вспомнить о человеческой составляющей, которой так часто пренебрегают».

Автор ведёт консультации по брендингу, где учит компании создавать связь между бизнесом и потребителями. В этой же книге он делится своим тридцатилетним опытом работы с компанией Nike: кейсами, выводами и новым подходом к маркетингу. Грег Хоффман смотрит на продвижение не как на достижение метрик, а как на дизайн эмоций — создание эмоциональной связи между брендом и аудиторией. Например, в рекламе нужно вдохновлять аудиторию на достижение большего.

«Если вы хотите быть новатором, вы должны бросать вызов общепринятым тактикам и завоёвывать лидерство с самого старта».

Кризис — это зона роста, но только если у предпринимателя есть план действий. Максим Батырев делится универсальным планом, который помогает преодолеть трудности, устоять на ногах и даже извлечь выгоду в кризис. Его план состоит из семи пунктов: признать, что это кризис; провести диагностику показателей бизнеса; успокоить команду; вселить в людей надежду и построить новую стратегию; начать работать по новой стратегии; объединить сотрудников против врага; поддерживать каждого члена команды.

В каждом пункте есть правила, которым должен следовать лидер. Одно из них: «Делание убивает страх». Во время кризиса бизнесу нужно продолжать создавать пользу для клиентов. Пусть это не принесёт прибыли, зато у сотрудников будет ощущение, что они делают важную работу. Так, например, во время локдауна образовательные платформы открывали бесплатный доступ к своим курсам. Такой шаг повысил лояльность клиентов к бренду. И в следующий раз часть студентов выберет курсы именно у них, но уже за деньги.

«Нам необходимо сосредоточивать действия сотрудников внутри более коротких периодов, чем раньше, а лучше всего внутри одного дня. Тем более что сотрудникам легче мыслить именно такими категориями в тяжёлых ситуациях».