Остановка роста

Почему у лидеров рынка вдруг происходят резкие спады «на ровном месте», объясняют авторы Harward Business Review.

Развитие компаний не всегда происходит волнообразно: подъёмы бывают постепенными и стремительными, так же как спады. Но есть в истории особенно крупных компаний феномен, когда обвалы происходят очень резко после долгого поступательного роста. Причём такой обвал выглядит «нелогичным» и становится полной неожиданностью для руководителей.

Подобная история действительно носит неединичный характер: у Volvo, Levi Strauss, Daimler-Benz, 3M и других мировых компаний было такое, когда они «влетали в кризис на полном ходу», хотя ничто не предвещало беды. Они не становились банкротами, но их выручка падала чуть ли не в двое всего за пару лет.

Такие повороты чаще принято объяснять внешними причинами, например экономическим кризисом или новыми законами. Однако консалтинговая компания The Corporate Executive Board (CEB), проанализировав историю развития около 500 компаний, занимавших лидирующие позиции за последние 50 лет, определила, что чаще всего виноваты «внутренние» факторы, которые вполне можно заранее выявить и предотвратить. И только в 13% случаев компании ощущали обвал выручки по причинам, которые находились за пределами контроля руководства.

В результате анализа был получен целый список различных аспектов, влияющих на потерю позиций компании. Приведём несколько из них:

• неудачные изобретения, которые бывают из-за неверного представления об экономической ситуации;
• отсутствие пользы от объединения предприятий;
• зависимость от ключевых клиентов и от их стратегии, изменение каналов дистрибуции;
• распыление сил или смешивание разных видов деятельности на уровне стратегии;
• нарушения в согласованности;
• неверное распространение старых схем на новые решения;
• структурные особенности организации: например, чрезмерная децентрализация или отсутствие стратегического планирования;
• элементарное бездействие совета директоров;
• и наконец, даже умышленное замедление роста.

Но самыми распространёнными стали не эти факторы. Наиболее значительными причинами резкого спада в компаниях были признаны следующие четыре: ловушка лидирующей позиции, неудачное управление инновациями, преждевременный отказ от основного направления деятельности и слабый кадровый резерв. Остановимся на каждой из них.

Ловушка собственного лидерства

Компании, долго пребывающие в лидерах, становятся менее восприимчивы к изменениям на рынке, у них меньше причин сомневаться в бизнес-модели, которая когда-то вывела их на топовые позиции. Как неповоротливая машина, они по инерции ставят на особенности прежних товаров или услуг, пока новые игроки захватывают территорию, опираясь на другие, ещё недооценённые характеристики своих продуктов. Компании-лидеры оказываются в замкнутом круге «игнорирование — отрицание — рационализация», причём эта самая рационализация происходит уже слишком поздно.

Пример. В начале 1990-х оборот Levi Strauss рос стремительно. Постепенно другие дизайнеры и ретейлеры начали осваивать как дорогой, так и бюджетный рынок, увеличилось количество торговых марок, появилось больше суперпремиальных дизайнерских джинсов. Когда прекращение роста стало уже очевидным, руководители компании обнаружили, что их продуктовая линейка не соответствует текущим тенденциям, а пересмотр стратегии требует слишком больших затрат.

Неверное управление инновациями

Этот пункт касается хронических проблем в обновлении существующих или создании новых товаров и услуг. К примеру, одна из частых ошибок — передача большей части исследований и разработок на уровень бизнес-подразделений (децентрализация). Логика вроде бы понятна: подразделения «ближе» к рынку и лучше понимают, какие новые продукты могут понравиться клиентам. Но в итоге средства постепенно расходуются на всё более незначительные улучшения продукта вместо разработки совершенно новых, крупных, перспективных направлений.

Отказ от основного вида деятельности

Часто руководители становятся заложниками убеждённости, что основные рынки, на которых действуют их компании, перенасыщены. Самое обидное, что иногда к таким выводам их подталкивают лишь операционные трудности в работе основной бизнес-модели. Если они не могут быстро разрешить эти трудности, они начинают искать «более свободные от конкурентов» ниши.

Пример. В конце 1960-х руководство компании RCA, занимающейся телекоммуникациями, пришло к выводу, что «эпоха больших прорывов в потребительской экономике прошла». Даже научно-исследовательское подразделение компании советовало заняться чем-то другим. Значительные ресурсы были вложены в три новых, потенциально «прорывных» направления. А между тем Стив Джобс и Билл Гейтс уже придумывали компании, которые сделают революцию в той области, где когда-то лидировала RCA.

Нехватка квалифицированного персонала

Речь идёт не о недостатке людей на рынке, а о внутренней политике продвижения собственных специалистов. Во-первых, сам путь продвижения со временем приводит к тому, что сотрудники «приучаются» выполнять одни и те же задачи, тогда как настоящий руководитель должен уметь мыслить стратегически. Во-вторых, даже у опытного профессионала может не оказаться навыков для работы в новой должности.

Пример. Топ-менеджмент компании Hitachi, на долю которой приходилось 2% ВНП Японии, пополнялся исключительно за счёт специалистов из инженерных и энергетических отраслей. При этом у них не было образования в сфере управления бизнесом или вообще другими областями. После довольно жёсткой остановки роста компания пересмотрела этот принцип: новый президент, нанятый в 2006 году, пришёл из сферы телекоммуникаций и информационных систем.

Вместо заключения

Все перечисленные факторы так или иначе связаны с тем, что принятая крупной компанией в какой-то момент стратегия развития не совпадает с реальностью. Стратегические установки могут стать догмой, и тогда в долгосрочной перспективе это становится миной отложенного действия. При этом мало кто в компании вообще позволяет себе задуматься о том, что установки можно и пересматривать. Директор и топ-менеджер должны решительно реализовывать задачи, а не сомневаться в чём-то; операционные задачи часто оказываются важнее стратегических (и уж тем более важнее обсуждения «потенциальных» рисков). В конце концов, именно на рефлексию обычно остаётся меньше всего времени: результат всегда нужен как можно скорее. «Риски» в стратегических планах по-прежнему остаются, скорее, формальной главой.