O‘sishning to‘xtashi

Kompaniyalarning rivojlanishi ham doir to‘lqinsimon shaklda kechavermaydi: yuksalishlar, xuddi pastga “sho‘ng‘ishlar” kabi bosqichma-bosqich va jadal sur’atlarda bo‘ladi. Biroq, o‘ta yirik kompaniyalar tarixida uzoq oldinga o‘sishdan keyin juda keskin yuz beradigan qulashlar holati ham qayd etilgan. Bunday qulash “mantiqsiz” ko‘rinadi va rahbarlar uchun mutlaqo kutilmaganda yuz beradi.

Bunday voqea chindan ham bir marta takrorlanmagan: Volvo, Levi Strauss, Daimler-Benz, 3M kabi qator kompaniyalar hech qanday talafotni kutmagan vaqtda “bor tezlikda inqiroz tomon uchib kirish” holatiga to‘qnash kelgan. Ular bankrotga aylanmagan, lekin tushumi bir-ikki yil ichida qariyb ikki baravarga pasayib ketgan.

Bu kabi keskin o‘zgarishlar odatda tashqi sabablar, masalan, iqtisodiy inqiroz yoki yangi qonunlar bilan izohlanadi. Biroq, Corporate Executive Board (CEB) konsalting kompaniyasi so‘nggi 50 yil davomida yetakchi pozitsiyalarni egallab kelgan 500ga yaqin kompaniyaning rivojlanish tarxini tahlil qilib, ko‘pincha bunday holatlarga oldingan aniqlash va oldini olish mumkin bo‘lgan “ichki” omillar aybdor ekanligini aniqladi. Faqatgina 13 foiz holatda kompaniyalar rahbariyat nazoratidan tashqarida bo‘lgan sabablarga ko‘ra tushumlar pasayishini his qilgan.

Tahlil natijasida kompaniyaning o‘z pozitsiyasini yo‘qotishiga ta’sir qiladigan turli jihatlarning butun boshli ro‘yxati tuzib chiqildi. Ulardan bir nechtasini sanab o‘tamiz:

• iqtisodiy vaziyatni noto‘g‘ri tasavvur qilish oqibatida yaratiladigan omadsiz ixtirolar;
• korxonalarni birlashtirishdan foyda mavjud emasligi;
• muhim mijozlar va ularning strategiyasiga qaramlik, distributsiya kanallarini o‘zgartirish;
• strategiya bosqichida kuchlarni unumsiz sarflash yoki turli faoliyatlarni aralashtirish;
• kelishuv shartlarining buzilishi;
• eski sxemalarning yangi yechimlarga noto‘g‘ri qo‘llanilishi;
• tashkilotning tuzilmaviy xususiyatlari: masalan, haddan ortiq markazlashmagan tizimga o‘tish yoki strategik rejalashtirishning yo‘qligi;
• direktorlar kengashining oddiy harakatsizligi;
• va nihoyat, o‘sishni ataylab sekinlashtirish.

Ammo bu omillar u qadar keng tarqalmagan. Kompaniyalar faoliyati keskin pasayishining eng muhim sabablari sifatida quyidagi to‘rttasi qabul qilingan: yetakchi pozitsiyaning tuzog‘i, innovatsiyalarni noto‘g‘ri boshqarish, asosiy faoliyat yo‘nalishidan muddatidan avval voz kechish hamda zaif kadrlar zaxirasi. Ularning har biriga to‘xtalib o‘tamiz.

Yetakchilik tuzog‘i

Uzoq vaqt yetakchi o‘rinlarda bo‘lgan kompaniyalar bozordagi o‘zgarishlar kamroq e’tibor qarata boshlaydi, ularda qachonlardir kompaniyani yuqori darajaga ko‘targan biznes-modelidan shubhalanish uchun sabablar kamroq. Yangi o‘yinchilar o‘z mahsulotlarining o‘zgacha, hali baholanishga ulgurmagan xususiyatlariga tayangan holda hududni egallab olayotgan bir vaqtda, ular xuddi beso‘naqay mashina singari doimgidek eski tovarlar yoki xizmatlarga tikaveradi. Yetakchi kompaniyalar “mensimaslik – rad etish – ratsionallik” yopiq doirasida qolib ketadi, ammo o‘sha ratsionallikning o‘zi juda kech yuz beradi.

Misol. 1990-yillar boshida Levi Strauss aylanmasi jadal sur’atlarda o‘sib borardi. Asta-sekin boshqa dizayner va reteylerlar ham qimmatli, ham arzon bozorni o‘zlashtira boshlagan, savdo markalarining soni oshdi, superpremial dizaynerlik jinsilari ham ko‘paydi. O‘sishning to‘xtashi aniq bo‘lganida, kompaniya rahbarlari ularning mahsuloti joriy tendensiyalarga mos emasligini, strategiyani qayta ko‘rib chiqish esa juda katta xarajatlarni talab qilishini anglab yetdilar.

Innovatsiyalarni noto‘g‘ri boshqarish

Mazkur band mavjud tovarlar va xizmatlarni yangilash yoki yangilarini yaratishda kuzatiladigan surunkali muammolarni qamrab oladi. Masalan, ko‘p takrorlanadigan xatolardan biri – tadqiqotlar va ishlanmalarning katta qismini biznes-bo‘linmalar darajasiga topshirishdir (markazlashishdan uzoqlashish). Bir qarashda mantiq tushunarli6 bo‘linmalar bozorga “yaqinroq” va mijozlarga qanday yangi mahsulotlar yoqishi mumkinligini yaxshiroq tushunadi. Biroq, natijada mablag‘lar mutlaqo yangi, yirik, istiqbolli yo‘nalishlarni ishlab chiqish o‘rniga, mahsulotni sezilarsiz darajada yaxshilashga sarflana boshlaydi.

Asosiy faoliyat turidan voz kechish

Ko‘pincha rahbarlar ularning kompaniyasi faoliyat yuritadigan asosiy bozorlar ortiqcha to‘yinganligiga doir fikrning asiriga aylanib qoladi. Eng afsuslanarlisi, ba’zida bunday xulosalarga ularni shunchaki asosiy biznes-modelidagi oddiy amaliy qiyinchiliklar olib keladi. Bu muammolarni tezlikda hal qila olmagach, ular “raqobatdan nisbatan erkinroq” pog‘onalarni izlay boshlaydilar.

Misol. 1960-yillar oxirida telekommunikatsiyalar bilan shug‘ullangan RCA kompaniyasi “iste’mol iqtisodiyotidagi katta yutuqlar davri o‘tgan” degan xulosaga kelgan. Hattoki kompaniyaning ilmiy-tadqiqot bo‘linmasi ham boshqa narsa bilan shug‘ullanishni tavsiya qilgan. Shunda “ilg‘or” deb o‘ylangan uch yo‘nalishga salmoqli mablag‘lar yo‘naltirilgan. Bu orada Stiv Jobs va Bill Geyts qachonlardir RCA yetakchilik qilgan sohada inqilob sodir etadigan kompaniyalar ustida bosh qotirardilar.

Malakali xodimlar tanqisligi

Bunda bozorda odamlar yetishmasligi emas, balki o‘z mutaxassislarini ilgari surishga doir ichki siyosat nazarda tutiladi. Birinchidan, ilgari surish yo‘li vaqt o‘tgach xodimlarning bir xil vazifalarni bajarishga “o‘rganib qolishiga” olib keladi, zero haqiqiy rahbar strategik fikrlay olishi kerak. Ikkinchidan, hattoki tajribali professionalda ham yangi lavozimda ishlash uchun ko‘nikmalar yetishmasligi mumkin.

Misol. Yaponiya yalpi milliy mahsulotining 2 foiz ulushini egallagan Hitachi kompaniyasining top-menejmenti faqat muxandislik va energetika tarmoqlaridagi mutaxassislar hisobiga to‘ldirilgan. Ularning biznes boshqaruvi yoki umuman boshqa sohalar bo‘yicha ma’lumoti bo‘lmagan. O‘sish keskin to‘xtab qolganidan so‘ng kompaniya bu tamoyilni qayta ko‘rib chiqdi: 2006-yilda tayinlangan yangi prezident telekommunikatsiya va axborot tizimlari sohasidan kelgan.

Xulosa o‘rnida

Yuqorida sanab o‘tilgan barcha omillar u yoki bu tariqa yirik kompaniya tomonidan ma’lum vaqtda qabul qilingan rivojlanish strategiyasi haqiqatga mos kelmasligi bilan bog‘liq. Strategik yo‘nalishlar aqidaga aylanishi mumkin, natijada uzoq muddatli istiqbolda bu vaqti belgilangan minaga aylanadi. Bunda, kompaniyada belgilangan qarashlarni qayta ko‘rib chiqish mumkinligi juda ozchilikning hayoliga kelishi mumkin. Direktor va top-menejer nimadadir shubhalanish o‘rniga, vazifalarni qat’iyat bilan amalga oshirishi zarur; amaliy vazifalar ko‘pincha strategik vazifalardan muhimroq bo‘ladi (har holda “potensial” tavakkallar muhokamasidan muhimroq). Oxir-oqibat, hayol surishga kam vaqt qoladi: natija doim imkon qadar tezrok kerak. Strategik rejalardagi “tavakkallar” hamon ko‘proq rasmiy bo‘lim sifatida qolmoqda.